創(chuàng)業(yè)公司 CEO 們首次決定要開人的時分，心里大多是回絕的；榜首百次開的時分，也仍是會有些感受。近來天使出資組織 Homebrew 合伙人 Hunter Walk 在其博文中分析了一些管理者心里抵抗辭退職工的緣由。
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公司的活兒太多了，這些人或多或少也做了一點
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可是關于創(chuàng)業(yè)公司而言，少數(shù)“過火閑適”的人也許會為別的人帶來更大的工作量來解決他們的疑問。顧客、合伙人、出資人乃至招聘時觀賞的人接觸到他們以后，都會對公司的形象減分，由于這些職工給他們帶來的消息是，在這里低產(chǎn)出的表現(xiàn)是完全可以承受的。
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這些人很受期待，開了他們會對公司文明造成損傷
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恰恰相反。事實是，團隊中的別的人會意識到這些疑問，進而對管理者的不作為發(fā)生質(zhì)疑。每一天的延遲都是對團隊自身的損傷。
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這是我的錯，好的 CEO 應當可以把他們培養(yǎng)成十分好的職工
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錯，好的 CEO 應當把精力放在鼓勵表現(xiàn)好的職工，以及為團隊帶來更多人才上面。你會想，是招聘時的一些失誤造成了這么的成果嗎？或許是，但在意識到這個疑問時敏捷決策仍是會比延遲來得準確。
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這會不會間接地告訴我的出資人，咱們的招聘做得很爛
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出資人最希望看到的是，堅持每個職工都是高標準的。除非是要辭退一些重量級的人物，別的的不需求向出資人報告，他們必定見過很多次這類工作。假如作為 CEO 每年給團隊來一次大換血，也許確實是你的疑問了；但一個從未開過人的創(chuàng)業(yè)公司，其實是十分稀有的，或者說多少存在一些疑問。
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我太忙了，為了穩(wěn)重起見……
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丟掉所有這些借口，這件事應當被列為最高優(yōu)先級。辭退不合適的人，做到直接、敏捷、公平，但這并不是對于那些犯了一次錯誤的人。主要的是在開人之前，保證管理者現(xiàn)已給職工足夠多的反應，給他們了解疑問所在和改正的時機。
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還有一點是讀者在回復中說到的：
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職工的人脈很廣，我憂慮失掉他咱們就失掉了一塊陣地或銷售額
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而這一點被解讀為，公司需求的是更多內(nèi)部流程的優(yōu)化。Hunter Walk 對此的評估是，excellent。
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