有獵頭公司、培訓公司、績效考核公司、薪酬設計公司，那HR還有什么用？
如今，專業的招聘獵頭公司、培訓服務公司、績效考核管理咨詢公司、薪酬調查與標準設計公司，已在市場上各領風騷并強勢增長，企業內HR的工作變得越來越具可替代性，未來HR何去何從？
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傳統人力資源聚焦于內部事務，被視為成本部門。而今要求人力資源關注企業長期戰略發展，從后臺支持轉向以顧客為導向、以業務為導向的戰略前沿，成為企業的“利潤中心”。
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人力資源管理的角色需要重新定位
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美國學者大衛·烏里奇提出現代人力資源“戰略性角色”概念，認為HR管理者應關注企業長期戰略發展，根據顧客基礎、顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件來界定自己的業務內容，并針對不同客戶以及差異化的需求提供相應的人力資源產品及服務。
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人力資源管理者通過確定自己的顧客是誰，他們的需要和價值觀是什么，以及應當運用哪些技術去滿足這些顧客的需要來實現自己的戰略性管理職能。這種以顧客為導向的人力資源管理改變了以住的“企業憲兵”形象，靠職位強制行權，變成了“技術專家型”，為不同客戶提供專業的解決方案。
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▌大衛提出現代人力資源管理者須具備四種基本技能方能適應新的角色：
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?掌握業務：人力資源要了解并參與公司基本業務活動，從戰略的高度來提供人力資源整體的解決方案。
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?掌握人力資源：人力資源管理者首先要是人事管理的專才，提供良好、節約的行政人事服務，此外也要通曉其他相關領域才能提出切合實際的、合理的決策方案。
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?人力資源信譽：人力資源管理者應該是企業員工信賴的良師益友，其優良的人格品質，良好信譽及多向溝通能力都是員工賴以凝聚的核心魅力。
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?掌握變革：處在這個變革的時代，不僅要求HR部門人員有敏捷的頭腦，還要擁有快速學習和創新的能力，才能持續地推進企業的知識創新和管理創新。
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HR應時常問自己：
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人力資源系統存在的理由是什么？
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我們能為企業做出什么獨特貢獻？
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探究這些問題，可以有效幫助人力資源管理者定位自己的新角色，從而創造更大的價值。
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重組人力資源管理職能結構
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傳統的人力資源管理職能是以招聘調配、培訓發展、績效管理、薪酬福利等分支職能為基礎構造起來的。每個領域由專人負責，向人力資源經理匯報，人力資源經理再向分管副總匯報。這是傳統價值鏈上衍生出的科層制，又稱金字塔型結構，在只需要生產出標準品就可以適應市場需求的工業經濟時代的確起到了高效管理作用。
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但在知識信息時代，市場需求時時變化，用戶講求個性化產品，戰略性人力資源需順應而變，重組其內部結構，如圖所示。
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人力資源高管進入公司決策層，直接向CEO匯報。現代人力資源管理職能劃分為專家中心、業務伙伴以及服務中心這三個部分。
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?專家中心HR COE（Center Of Expertise）由精通業務及人力資源管理各領域知識的人力資源管理職能專家組成，他們主要職責是建立和開發組織的人力資源管理體系并在管理實踐中充當顧問，為人力資源戰略伙伴提供技術支持。
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?人力資源業務伙伴HR BP（HR Business Partner）是企業分派到各個業務部門的人力資源管理者，一方面保證總體人力資源管理體系及政策在本單位落實，另一方面幫助各業務單位管理者更好地管理員工，并支持業務部門的戰略。
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?共享服務中心HR SSC（HR Shared Service Center），主要是通過信息技術的應用來完成人事行政類的工作，為公司提供全方位統一服務。比如招聘員工、合同簽署的五險一金、員工考勤及考核、薪酬福利發放、差旅費用報銷等基礎工作方面。這樣可讓HRCOE和HRBP避免被繁雜的人事行政工作所干擾，專心聚焦專業性工作。
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▼ IBM早在20世紀90年代初期開始致力于人力資源轉型，建立了HR COE、HR BP、HR SSC“三支柱”模型。以“更好的服務，更低的成本，更高的滿意度”有效地幫助了IBM轉型。
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IBM認為戰略性人力資源管理不僅能降低成本，更能創造價值，主要體現在：
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?通過制定人力資源管理體系、政策、流程及方案并高效執行，優化人力資源結構，令組織保持精簡高效；建設優質組織文化和企業價值觀，激勵員工提高生產力及創新能力，實現組織持續盈利。
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?通過創建共享的服務中心、充分運用互聯網實現信息的傳遞與共享，搭建可擴展的基礎架構，創新人力資源管理運營模式，有效降低成本，提高市場滿意度。
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戰略性人力資源管理特征
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戰略性人力資源管理就是將人力資源和組織戰略結合起來，通過滿足各類顧客需求來實現自己戰略性管理職能，以確保企業戰略目標的實現。它具有如下幾個主要特征：
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▌1. 聚焦戰略
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如果說企業是一輛高速運行的火車，而市場部、生產部、銷售部、財務部等企業職能部門就是其運行的齒輪，傳統人力資源管理好比“潤滑劑”，它在企業管理中只能起到令各直線部門工作更高效的作用，并不關心“車頭”方向問題。
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而戰略性人力資源管理在企業中則承擔“鉗子”功能，運用所有與“人”相關的管理手段保證公司的實際發展與戰略方向保持一致。因而人力資源管理高管應當把80%的時間花在關注企業的未來、戰略和商業運作上，不僅參與企業戰略制定過程，還要通過設計相應的人力資源政策與計劃來幫助企業貫徹與執行戰略。
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▌2. 深諳企業業務
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傳統的人力資源管理大多坐在辦公室，拘泥于案頭和流程工作，很少直接接觸企業經營業務，認為拿單子、做項目之類的事是業務部門的任務。他們不僅沒能理解業務，反而將之從工作重點中轉移出去，這樣自然不能成為企業的核心部門。
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其實HR知識本身并沒有價值，只有為業務部門創造了價值，它才有價值。
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現代人力資源必須樹立起對業務部門的內部客戶服務意識，理解業務，能夠針對業務的痛點，為他們提供專業的人力資源解決方案。事實證明，能躋身高層的人力資源高管們大多有業務部門的工作經驗。
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▌3. 成為CEO的伙伴
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在許多CEO眼里，人力資源管理者成天都是忙碌、盲目、茫然的，他們根本無法進入企業的高層決策和管理領域。因而要成為CEO的伙伴就要學會站在CEO的角度看問題。
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HR要知道CEO關注什么，其他的業務部門關注什么，然后站在人力資源的角度提出戰略性的行動建議。
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例如CEO喜歡用數字、報表來說話，HR可以就人力資源管理的專業問題從企業戰略的角度進行設計，并且用財務的語言把它表達出來，成為管理層關心的話題，尋找與CEO和其他部門溝通的共同點，提升自身在企業的影響力，只有這樣，HR才有可能真正成為CEO的戰略伙伴。
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▌4. 關注企業核心員工
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知識經濟社會，智力資本成為企業核心優勢的決定要素，其中人力資本成為最為關鍵的要素。現代HR要學會如何通過員工來創造價值，成為企業價值創造者，而不是監督和觀察者。
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關注給企業帶來高額利潤的核心員工是其中最為重要的任務，HR要時刻關注他們的變化，真正發現他們的需要，從而有的放矢地改善激勵方法和領導工作。現代人力資源管理者的重點要轉向核心員工，并持續提供客戶化的人力資源產品和服務，做企業的人才供應鏈，確保核心人才的供應。由此確保企業競爭優勢。
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現代人力資源高管們要將自己視為人力資本管理的CEO，構建高效的領導團隊，繼而推動公司的人才戰略。只有當HR超越行政事務職能，達到戰略層次的價值貢獻時，才能與CEO共舞。
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