隨著大規模生產時代的逝去，VUCA來臨（易變、不確定、復雜、模糊），自動化替代了傳統的藍領工人，發達國家的服務業工作人數比重不斷上升，而藍領工人在一個國家就業工人中的比重已經下降到20%以下，就像當年農業人口被藍領工人取代，下降到5%左右一樣，如此的人才市場變化，在招聘工作中也起了翻天覆地的變化。
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在大規模生產時代，HR可以輕松了解公司業務（包括部分細節），因為當時業務并不復雜，一個服裝行業的生產線工人到底可以縫制多少個袖子，一目了然；一個外貿經理可以跟進多少訂單，掐指能算，但是，現在一個互聯網行業的產品經理到底應該把產品的做到什么程度，沒幾個人能說清楚。所以傳統時代下的招聘流程，一個HR決定錄用某個員工，可能用人主管都不會擔心HR的判斷能力，但如今，一個崗位需要70-90條能力素質的時候，到底應該如何判斷？是否由HR或用人主管單方面能確定？
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在今天，我們的招聘流程一般為：HR搜索簡歷→用人主管篩選簡歷→HR邀約面試→HR初試（信息核對與價值觀）→用人主管復試（專業性）→錄用。以上流程已經為相當簡單的流程了，但是今天的HR無法理解當年HR只是通過自己篩選就能為公司提供合適的人才那樣，當年的HR也無法理解今天的HR面試流程的繁瑣與內耗。時代變了！在人力資源六模塊被認為最最受累的招聘模塊中，除了人才數量跟不上時代發展和人才甄選困難外，我們會發現一些奇怪現象，那些大規模生產時代的已經使用的招聘績效指標，在這個時代還能用嗎？我們該如何使用？讓我們來盤點一下那些年坑壞招聘的績效指標。
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錄用比，錄用比=錄用人數/應聘人數*100%。在傳統時代下，HR確認面試候選人并進行邀約，所以這個指標考核HR理所當然，但是在VUCA時代下，HR篩選簡歷的精確度大大不如用人主管，如果HR篩選簡歷只會產生內耗。很多HR會告訴我，他們可以看出簡歷的好壞？是的！極端簡歷的質量大部分人都能看出來，但是如果你在一個高科技公司，例如AI行業，他們的80%員工都是程序員（其實互聯網行業也一樣，雖然產品、運營崗位看似能理解，但是真正通過簡歷判斷候選人部分的能力，其實精確度很低），這時候相信大部分HR都不能通過他們的簡歷識別候選人的能力（當然簡歷匹配是沒問題的，也就是確定他的工作內容與我們崗位需要完成的工作內容），這時候如果公司堅持認為HR應該篩選簡歷，那么很可能的情況就是HR在簡歷篩選階段“好意”地淘汰了合適的人才（大部分候選人其實不會寫簡歷，但是我們篩選簡歷的假設前提確實大部分候選人會寫簡歷，這與盡力寫好還是有區別的），所以錄用比反而成了查看招聘流程是否有效的狀態指標，如果非要讓這個指標要求一個負責人，那應該是用人主管！但是當下，很多用人主管連崗位描述都不會寫（這邊不是側重于寫得規范，而是很多用人主管盡然不知道下轄所招的崗位究竟應該完成什么工作），更何況，用人主管連識別人才的標準都沒有，就不談識別人才的能力和準確度。那么，VUCA時代用錄用比指標考核HR的招聘的績效，豈不是冤！
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招聘完成率，招聘完成率=錄用人數/計劃招聘人數*100%。很多公司認為招聘就是人力資源部的事，所以招聘完成率本該是100%，那么人力資源部在招聘工作中究竟應該背負什么樣的責任？首先，從權責利的角度，人力資源部如果負責全公司的招聘，那是不是人力資源部應該有一票錄用權？畢竟人力資源部對該項工作內容負責，其次，如果用人主管要什么人，人力資源部就能招來什么人，那我只能說，那位招聘負責人不去創業真是可惜了，畢竟這是一片藍海市場，這樣的招聘負責人可能比喬布斯的能力還強。所以這個招聘完成率績效指標承載的原因太多了，并且有些是主觀的，有些是客觀的，正確的方法應該是根據戰略確認需要的核心人才，判斷人才市場現狀，結合人力資源部的能力，人力資源部該補充招聘人員就補充，該放給獵頭的就放給獵頭（當然前兩種手段必須以人力資源部主動提升自己效率并獲得公司信任為先），如果判斷人才市場中所需人才的數量遠遠不夠公司需要的，那最好的方法還是自己培養，畢竟大部分有潛力并看到藍海市場的公司所需的人才大都為市面上沒有的。所以歸根結底，現代的人力資源部不是不能背負招聘完成率，而是招聘完成率設定不能為100%，而具體數據的設定又要以公司的歷史數據為準，畢竟招聘完成率這個指標涉及到人才市場中的合適人才、公司的雇主品牌等客觀問題。如果只是憑空或是按照邏輯設計一個招聘完成率的數值，那么掉坑的一定是人力資源部。
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試用期留存率，試用期留存率=轉正人數/入職人數*100%。HR或是企業管理的很多臭名昭著的指標都是平均數，這個指標也不例外。而在這個指標中最容易搞混的是兩個概念，一個是人力資源，一個是人力資源部。人力資源在用人主管手上，對用人主管負責，人力資源部是企業管理的一個職能，對公司負責、對CEO負責。理當是兩個不沖突的概念，但是在實操中如果沒有切割好，反而成為HR的一個包袱。比如曾經就有一個高層管理者，聽筆者說了用人主管在面試中應該負責崗位專業的評估，而HR應該負責價值觀的評估，于是他的理解為：我們把控專業性就好，人力資源部把控人員的穩定性，畢竟他們評估了價值觀，如果一個人來了一年就走了，那肯定是人力資源部沒做好，并且我們在這一年的培養成本就都浪費了。這簡直是一個荒唐可笑的理解！我們都知道著名的一個蓋洛普調查，調查的結果是，他們發現一個人才離開公司原因的70%應該與他的直線經理相關。如果要HR確保人才穩定性，那豈不是要把該人才的績效設定以及評估的權利放在了HR？所以，筆者并不是想說明，試用期員工離開與HR無關，而是原因太多需要系統化分析，那么試用期留存率這個指標便不再適合讓HR單方面背負，而變成了招聘流程中的一個重要的狀態指標，用于分析原因和監控內耗。
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到崗及時率，到崗及時率=崗位計劃到崗天數前到崗的人數/應招聘的崗位數*100%。這個反而又是HR應該做，但卻沒有做好的指標，這里并不是說HR沒有在數值上做好，也不是沒有達成目標，而是如何設置數值的問題。如果你對一個招聘人員設置這樣的指標，他肯定會回復你，崗位計劃到崗天數太難評估了，有些崗位例如銷售，可能還比較好招聘，但有些崗位比如產品經理或是程序員，市場上本來就缺少這種人才，他們的到崗天數就不能估計了，同樣，一個經理級的員工和一個總監級的員工到崗天數也不一樣，更何況，3月、4月招人和8月11月招人能一樣嗎？大部分HR負責人聽到以上回復就無奈了，因為憑心而論，他們說的都是對的！但是難道我們就要對所有崗位的招聘時間都規定為統一嗎？既然有這方面的問題，那我們是不是可以用職位簇把相似的崗位合并，不同的崗位區分開，同樣，層級也是我們思考的維度之一，不同的層級到崗時間不一樣，再來，把每年分為招聘高峰（3月、4月、9月、10月）和低谷。那么這個問題不是完美解決了！無非就是說，我們不要用邏輯判斷到崗時間，而是要根據歷史數據，所以這個到崗及時率在今天仍舊適用。
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當我們費勁心力仍無法完成績效指標時，何不靜下來看看招聘的績效指標設置是否還正確，畢竟時代變了，績效指標隨之改變天經地義。許多咨詢公司駐場做績效咨詢項目，其中有一項收費內容，績效指標庫，收費還挺高。筆者個人認為績效指標庫除了留存公司所用過的績效指標外，已經沒有其他的用處了，在VUCA時代，我們再也用不回之前的績效指標了，而是要盡快研發出新的、能夠反映問題、衡量結果的績效指標。
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