某家公司的企業文化經理在貫徹他們價值觀學習與提升的過程中，與CEO交流的結論是CEO雖然知道這本身就是員工的職責，但還是愿意獎勵大家不斷學習，于是CEO提出讀書分享獎勵的活動，即員工讀了和工作相關的書，只要愿意分享公司即會現金獎勵。
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因為CEO認為，其實大家在工作中學習行為經常發生，但是大部分員工僅僅是碎片化地學習，做什么學什么，可是這樣往往不能提升工作質量，一方面，碎片化的學習，不能了解相關課題的知識體系，往往點式思考，思考不周；另一方面，刻意的學習，而非即學即用，往往能夠打開員工的視野，而目前員工只能在狹小的系統中看到問題，甚至連全局觀都沒有（現實工作中往往就是這樣）。
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但是獵頭公司認為，如果單單是獎勵并不能促使員工學習分享（雖然做文化不能離開獎勵，通過獎勵告訴員工什么是公司鼓勵的行為），于是，CEO提出文化要做好管理層必須帶頭，以身作則!所以，管理層先安排分享，然后看各部門讀書分享次數來評估管理層貫徹文化的執行程度。得到了這樣的支持，想必大家也知道結果是什么樣子了。可是，過程中還是出現了一些似對非對的搞笑事。其中，一位管理者就對企業文化經理說:"我實在太忙了！業務壓力很大，目標很高！"經理說:"現在很多員工績效不好正是因為他們展現不出價值觀的行為，自己對價值觀不夠認同。"誰知這位管理者卻說:"飽漢不知餓漢饑，我們業務都做不出來了，文化做得再好有什么用，你還是多干點正經事吧……"
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對于這類對話可能HR朋友們再熟悉不過了，不管人力資源服務于業務也好，人力資源支撐于業務也罷，很多管理者總是認為人力資源在幫倒忙，他們認為，他們在認真做業務，即使是CEO也必須支持他們，可是他們卻沒發現自己業績沒做好正是因為領導力尚佳導致，他們不知道完不成業績是因為他們的下屬雖然很拼命，但是只會做重復勞動，不會學習，不會思考，導致業績目標提升上來后，他們就拼命加班，只會用之前用過的方法行事。這種員工在商界俗稱"白兔員工"，可有些管理者卻如獲至寶，哄著、騙著期望他們穩定，甚至還有管理者來為他們申請加工資。理由卻是他們工作了一年了，兩年了……
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這種飽漢不知餓漢饑的做事理念貫穿于企業工作的始終，而且獵頭公司發現在有些公司大有取代企業文化之勢。而這種說辭完全就是管理者無能的癥狀，接下來，我們來看看這種理念是如何擾亂人力資源工作的，我們應該如何破除:
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招聘中的飽漢不知餓漢饑:當招聘經理找到某位管理者告訴他:"這位候選人不行，因為他不符合價值觀以及作為銷售人員，他對銷售的認知是有偏差的。"卻得到管理者的回復:"飽漢不知餓漢饑，就因為你們招聘慢，我兩周都沒人幫我干活，你說的我都知道，可是等人招到了，業績指標也定是無法完成。那請問我現在的業績怎么辦？"結果事實就是這位管理者招募了候選人，并且認為其試用期表現很好，并予以轉正，8個月后，候選人因收入太少而離職，而實際原因是候選人績效一直無法完成，直至最后，這位管理者的績效還是差了很多，未完成。
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可是，這難道不是從招募這位候選人的時候都已經定下來的事嗎？在招聘中管理者的盲目主要原因在于他們無法判斷團隊績效水平，以及無法判斷候選人的能力是否超過團隊平均。而對HR招聘的理解卻是兩周需要招到人（試問華為到崗周期能否做到2周內？），所以，在招聘中的飽漢不知餓漢饑體現出管理者的盲目。
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績效中的飽漢不知餓漢饑:當績效經理告訴某位管理者告訴他:"公司將采取強制分布來定績效，并針對績優員工進行獎勵，績差員工給予3次機會，如果連續績差則淘汰？"管理者商量說:"對于績優員工確實應該更高的獎勵，對于績差員工，因為員工確實很努力，不能因為他是最后一名而淘汰，我們應該設置一個合格線，過了合格線，則算績效合格，合格線以下，則淘汰。"績效經理回復:"那這個不是強制分布，只是變相的提成制，這樣有可能團隊提升速度不夠，難以支撐公司戰略。"誰知這位管理者卻說:"飽漢不知餓漢饑，本來招募一名合格的員工就難，現在還被你們淘汰掉了，人力資源真是攪屎棍！"結果其他部門使用強制分布團隊產生危機感，迅速提升，而這位管理者的部門越來越協同不上其他部門，其他部門的管理者越來越催這個部門的協同績效，而公司的CEO也判斷這個部門基本上跟不上公司的發展，最后這位CEO決定撤裁這個部門并將這塊業務予以外包。
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可是，這難道不是從這位管理者決定自己部門績效制度的時候就已經定下來的事嗎？獵頭公司發現在績效管理中，管理者因為不敢告訴白兔員工，他們不合適，也無法面對辭退白兔員工（即有態度，沒能力），而最終使整個部門都未能幸免，其中部門的績優員工一開始追求高績效，但是因為部門的衰落，以致這些績優員工一方面感到沮喪，另一方面他們也產生了惰性。在公司發展的過程中哪有所謂的合格線？難道公司今天的合格線就是明天的合格線嗎？合格線到底是根據所謂的公司的發展而定的，還是為了某些白兔員工特赦的？所以，在績效管理中的飽漢不知餓漢饑體現出管理者的懦弱。
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培訓中的飽漢不知餓漢饑:當一位銷售經理找到培訓經理時告知能夠幫助他們規劃培訓內容提升銷售員的技能，但是當培訓經理與這位銷售經理找到銷售總監協助的時候卻被告知培訓效果太慢了，目前培訓工作不是他們最重要緊急的工作。于是培訓經理說：“確實根據需求調研發現目前銷售人員在開拓市場中有著盲目和低效的行為，如果提供他們培訓的話，可能他們會少走很多彎路。”誰知這位銷售總監卻說：“飽漢不知餓漢饑，我們現在這樣的銷售目標，來了人就需要他產出業績，不斷讓他們去跑市場，同樣，員工也在不斷跑市場中學習，跑得越多，學得越多，現在讓他們去培訓，哪有這個時間，并且培訓見效實在太慢了。”結果自那位銷售總監離開，銷售部門就從來沒有完成過業績，并且部門離職率居高不下，特別是新員工的離職率居然達到了周離職率50%。
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可是，這難道不是從這位銷售總監拒絕給下轄員工做培訓時就已經確定下來的事嗎？銷售經理苦于沒有系統化的培訓，發現下轄員工都是散點式學習，遇到問題才能學到東西，這樣他們變成一位公司要求的、合格的銷售人員需要1年半的時間周期，并且這段時間內，大部分銷售人員也都已經離開公司了，更可怕的是，新員工進來沒有人帶教，業務單位也沒有找到好的方法讓老業務帶教新業務，雖然銷售管理層嘴上都說：“你們要帶教好新員工！”可實際上，老業務員還是自己歸自己做業務，新員工進來不斷被邊緣化，基本沒有幾個能夠撐過一周的。所以，在培訓中的飽漢不知餓漢饑更多體現的是管理者缺乏對員工的付出，認為員工只要有積極主動性就可以自我成長。
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其實，人力資源工作的方方面面都會遇到管理者“飽漢不知餓漢饑”的阻礙，以上僅以三個模塊的典型現象來闡述管理者的問題。而產生“飽漢不知餓漢饑”現象的原因就是管理者無法平衡短期目標和長期目標，但一名好的管理者定是能夠讓自己的業務在短期和長期中都獲得成長的，而其中“飽漢不知餓漢饑”更本質原因就是因為管理者的無知。
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