獵頭公司分享：全世界在學(xué)華為，華為在學(xué)誰？
前幾天，歐洲傳來新捷報(bào)，又一個(gè)5G高意向國家被華為拿下——西班牙。
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至此，華為已經(jīng)在全球30多個(gè)國家獲得了46份5G商用合同，而這個(gè)數(shù)字還在持續(xù)攀升……
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華為在美國制裁下逆流而上，不但沒有被打垮，反而愈挫愈勇。
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很多人說，華為不愧是中國民營企業(yè)爭相效仿的楷模，在美國如此堅(jiān)定的打壓下，還能堅(jiān)韌如斯，內(nèi)部管理不但毫無亂象，反而異常穩(wěn)定。
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這樣的華為，“迷弟“更多了。
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然而很少有人知道，全世界都在學(xué)的華為，卻在學(xué)習(xí)別家公司的經(jīng)營管理模式。
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這個(gè)公司，就是IBM。
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任正非曾堅(jiān)決地說，我們只向一個(gè)顧問學(xué)習(xí)，我們只學(xué)習(xí)IBM。
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1998年，華為用價(jià)值3000萬美金高價(jià)買下了IBM的管理模式——BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型。
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那時(shí)的華為，年利潤僅僅只有這個(gè)數(shù)字的2倍。
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那么，是什么讓華為愿意花這么大的代價(jià)去換一個(gè)管理模型呢？
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一切還要從20年前說起。
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1997年末，任正非率高管訪問美國休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室與惠普公司。這些大公司一一向華為介紹了他們的管理模式。
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其中IBM公司的管理經(jīng)驗(yàn)讓任正非怦然心動(dòng)：“我們聽了一天的管理介紹，對IBM這樣的大公司，管理制度的規(guī)范、靈活、響應(yīng)速度不慢有了新的認(rèn)識(shí)。對這樣一個(gè)龐然大物的有效管理有了了解。對我們的成長少走彎路，有了新的啟發(fā)。”
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讓任正非佩服的公司，自然有他的牛逼之處：
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80年代初期，IBM公司是世界上有史以來盈利最大的公司，最巔峰的時(shí)候，他的股票市值超過前西德股票之和。
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但就算是這么個(gè)“巨無霸”公司，在輝煌了13年以后，也面臨著解體危機(jī)。
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41萬人，要裁到26萬，才能解決快速擴(kuò)張期的管理混亂、派系斗爭、官僚主義、人員冗余等等問題。
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于是IBM痛下決心，花費(fèi)80億美元進(jìn)行行政改革。
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要從41萬人裁到26萬，還要保證公司盈利、平穩(wěn)過渡，這聽起來像天方夜譚，但I(xiàn)BM做到了。
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IBM歷時(shí)五年裁員15萬，銷售額增長100億美元，股票市值增長4倍。
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IBM的成功，成為80年代震動(dòng)世界的名案例。
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可IBM的公司規(guī)模、面臨的問題是當(dāng)時(shí)的華為根本碰不到的，那為什么任正非還是這么堅(jiān)定的選擇學(xué)習(xí)IBM呢？
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將BLM模型引入華為的策劃者柏翔老師回憶起1998年在IBM第一次見到華為的情景：
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接觸華為的時(shí)候，是我剛進(jìn)入IBM一年左右。我現(xiàn)在還清晰地記得，在1998年夏天，任正非帶著高管和中層共二十幾個(gè)人，親口告訴我們?yōu)槭裁催x擇IBM作為華為的老師：
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“華為有兩位老師，一位是愛立信，但愛立信不可能教我們，因?yàn)槲覀兪歉偁帉κ郑凰晕覀冊诹硗庖粋€(gè)行業(yè)選擇了第二位老師，就是IBM。”
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緊接著，華為聘請了IBM的顧問，開始為自己設(shè)計(jì)基于客戶導(dǎo)向的研發(fā)、供應(yīng)鏈和財(cái)務(wù)流程：
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“他們下定決心要和IBM學(xué)習(xí)，和IBM簽了一個(gè)意向協(xié)議，華為把全年經(jīng)營利潤的一半拿出來和IBM簽訂咨詢合同，全面向IBM學(xué)習(xí)管理。當(dāng)時(shí)我就覺得這是一位“算大賬”的企業(yè)家。”柏翔老師說。
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直到今天，華為作為通訊巨頭被美國打壓，我們才明白，這位“算大賬”的企業(yè)家，算的是個(gè)什么大賬，3000萬美金換46份5G商用合同，怎么算都值得。
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當(dāng)年華為作為一家初創(chuàng)型公司，渴望向規(guī)模型企業(yè)轉(zhuǎn)型，又害怕盲目樂觀在未來遇到某些外部危機(jī)時(shí)，不能“穩(wěn)住后方”，讓公司平穩(wěn)運(yùn)營。于是，擁有開展全球業(yè)務(wù)能力且能夠在危機(jī)中完成自我轉(zhuǎn)型的IBM公司就成了華為的不二選擇。
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不得不佩服任正非的“居安思危”，如果沒有20年前的“舍”，就沒有今天的“得”，不僅在危機(jī)中平穩(wěn)運(yùn)營，年利潤還超越了他的老師IBM。
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