成功的關鍵人才決策背后，都做好了端到端的關鍵人才識用管理：配置、選拔與任用。
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1.優秀高管的重要特征之一：能有效地為業務成功發展，配置好關鍵人才與資金等資源。
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所謂的：“為業務成功發展，來配置好關鍵人才資源”，是指：
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1)今年公司做了30個億，未來3年規劃做到100個億，那么多的70個億要從哪里來：哪些品類、哪些渠道、哪些區域；對應的團隊負責人是否能夠擔當此重任，對應的業務發展、團隊建設的先后次序是怎么樣的。
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2)每家企業在不同的發展階段，主戰略成功執行時會需要一些重要能力、或重要的資源來支撐，這個時候就必須考慮高管團隊人員和能力結構。
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舉例，國內一家上市公司：普萊柯公司的董事長為了補齊自己業務板塊的短板，提前2年籌劃收購一家國企旗下的標的公司，特意提前2年挖來該國企的副總裁、前標的公司的總經理來擔任公司總經理，3年后，普萊柯順利實現與標的公司的并購整合。
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3)企業客戶要發展出：多渠道、多品類、多品牌的業務矩陣；那就，必須建立起：每個渠道、每個品類的消費者需求與消費場景的洞察、產品企劃、銷售以及推廣的專業化營銷人才和團隊。
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這樣，才能驅動后端的研發、制造及供應鏈，在每個品類上做持續的迭代、創新，以占領與覆蓋更多的細分市場、消費群體及不同的消費場景。
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2.關鍵人才選拔：建立標準，廣開來源，多多評估。
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1)關鍵崗位的人才選拔標準取決于自身業務發展與團隊能力建設的需求，選拔人才的標準要導向業務的成功發展、與團隊能力的建設。
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2)很多時候，企業客戶的面試官囿于自身的視野局限，很難提出正確的人才選拔標準，所以適當對標業內頭部企業的業務特點、組織與團隊能力特點、以及業內優秀的同類關鍵人才履歷與能力特點，這樣更能啟發我們更好的提出正確、有效的人才選拔標準。
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3)要想做出成功的關鍵人才決策，就需要既可能地考慮內外部、所有潛在的、合適目標人選，外部潛在目標人選，可以委托專業的獵頭公司給出一個全行業的優秀目標人才清單，然后逐一拜訪，并溝通意愿，再逐一評估。
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4)重點再強調一遍：企業內部的面試官不要高估自己的人才選拔能力，要竭力避免談了1-2個人就草率做出聘用決策，因為：大部分企業內部高層不會天天有機會面試選拔行業、或者其他行業的優秀高管，在沒有見過足夠多的業內同類優秀關鍵人選前，很容易做出錯誤的人才決策，唯有見過高山大海，才不會那片刻雞毛蒙蔽雙眼。
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3.用人不疑，授權和溝通同等重要：
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1)優秀的高管通常都是面向市場、用戶（客戶），設計和發展出有效的、端到端的業務流與組織架構，所以在關鍵人才加盟后，企業領導者要做的就是：充分的授權與溝通。
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切忌指手畫腳，把優秀的、新入職的高管當作一線執行員工來看待；反過來，如果新入職的優秀高管，僅把自己當作奉命行事的執行層，那也是災難的開始——老板請您來，就是讓您主動去分析問題、給出方案、落實市，創造價值。
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我們的一個客戶曾成功引入一位優秀的人才把一個全新的業務從無到有做了起來，在后來我們對這位人才進行追蹤采訪的時候發現一個秘訣：
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該經理人，每周都會和老板保持高頻率的溝通，如每個星期晚上單獨吃飯，一頓晚飯可以從 7 點吃到凌晨。
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2)很多企業都迫切希望引進業務標桿企業里頭，業績優秀的關鍵人才，但是往往忽視了這些關鍵人才過去是如何創造出優秀業績的：
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他們所形成的、一貫的思考和與解決問題的思維模式是什么樣？
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他們過去、未來，會如何設計、優化端到端的業務流程與模式？
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他們過去、未來，會如何為業務發展來逐步配置關鍵人才，建設對應的組織模式？
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他們還需要通過整合什么樣的重要資源、部門，來實現既定的業績目標？
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一般來說，他們一定會改變新加入的企業當前業務流程和組織模式，企業也應該意識到，如果業務發展想要獲得重大發展，肯定是不能沿用過去的方式方法來填坑。
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4.對于企業領導人來說，新加入的高管與老班子成員的融合，得依賴于企業文化中核心價值觀作為原則來管理。
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1)國內有一家消費品企業在上市前，先后引進了不同背景的銷售、市場、電商、制造等副總經理，出于意料的是：董事長兼總裁領導的這支“八國聯軍”很有戰斗力。究其因，就是企業內部奉行“以內外部客戶需求為導向”的準則，來導和約束經營班子成員的溝通、協作。
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企業內部行事的指導準則，我們一般建議，以內外部客戶需求為導向，以對準業務成功發展為目的，賦能式的、以價值創造為本的溝通協作方式，并保持真誠的溝通風格。
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真誠就是要說大實話，不藏著掖著：我的工作經歷、認知，決定了我現在對這個事情的做法、看法，我把這樣的做法、看法說出來給您聽；然后，您想讓我去到哪里，要怎么做，這里面有什么差異、困難、挑戰在哪里，如何彌補，并最終達成共同的目標。
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2)同樣的，擁有“全球食品行業并購整合運營之王”稱號的的3G資本帝國，亦是借助其強大的企業文化來打造高績效的團隊、組織。
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3G資本在其年報、招股說明書都會提到：
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“我們的文化背后的驅動力是我們的十大原則。每個原則都是源于主人翁精神，不拘小節、誠信、透明和任人唯賢。我們為自己設立富有挑戰性的目標，對結果永不滿足。”
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我也曾就這個問題，請教了3G資本旗下的百威英博的一位HR經理人朋友：百威這十大原則對人力資源部、管理者在實際的人才管理到底有沒有實質性的影響？
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答曰：
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深入骨髓，我曾經參與一個收購的工廠整合時，有一個廠長做了一個錯誤的決定：就是把非純生按照純生標準灌裝給賣了，他的出發點是為了公司省錢 ，但公司基于對消費者負責的原因，全都召回銷毀；然后這個廠長被干掉，離職手續是我辦的，百威培養一個廠長要花很多錢的。
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2017年百威英博中國設定了非常高的EBITDA挑戰目標，我當時負責一個銷售事業部的人力資源工作時，公司要求我把2個億的年度人事費用預算要降低20%，在保障生意高增長的同時，還要不能影響員工敬業度。
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最后逼著我們HR團隊通過深入與業務部門負責人協作，采取優化拜訪線路，提升銷售人員效能，降低區域業務人員編制，集中資源向當年的重點區域和渠道傾斜，最后事業部2019年超額完成了公司設定的EBITDA，銷量創了歷史新高，整個事業部的2019年的年度獎金翻倍。
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最后，如果您的企業也面臨著做出成功的關鍵人才決策的挑戰，如果這中間，您還差一家優秀的獵頭公司，可以直接聯系乾坤獵頭。
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獵頭公司是什么？就是乾坤獵頭，咨詢熱線： 400-6222-973
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