獵頭公司告訴你高管面試的四大行為因素——行為面試作為一種有效的評價技能，被HR們和獵頭們大力宣揚、熱心追捧。可是，在關于高管人員進行為動面試的時候，許多現已熟練掌握了行動面試技能的評價者在實際操作中依舊會感到困惑，比方說："這些應聘者都具有較豐厚的經驗背景，我該怎么判別他們與公司需求的匹配度？" - "我不過是個HR而已，卻讓我面試總監等級的人物。" - "老總老是對咱們運用的面試評分表提出質疑。" - "我怎么向老總報告這次面試的成果？"可以看出，這些困惑與行動面試技能自身并沒有太大聯系。那么，除了技能自身之外，行動面試在公司實際運用中還應留意哪些疑問？關于公司高檔辦理人員的行動面試又有哪些格外的留意事項？依據多年為公司供給人事決議計劃征詢服務的閱歷，我總結了關于高管人員施行行動面試的四大行為因素。 ?
四大行為因素之一：明晰界定參加者，推進有關人員的活躍投入。
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怎么確保關于高管的行動面試取得預期的效果？縝密、有用的安排作業是成功的條件，其間尤為重要的是明晰界定有關人員人物，推進其活躍投入，既要確保HR的全程卷進，又要防止變成HR的獨角戲。
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A集團是一家營業額二十多億的服務型高科技公司，出于優化中層干部裝備，擬定中層干部才能開展計劃的考慮，對現任四十余名中層干部進行勝任力評價。咱們供給了以評價中間為基本技能道路的全體測評計劃。依據測評計劃，每位中層干部要參加一場無領導小組評論，完結一個事例剖析，進行一次約束主題的個人簡報，完結四項心思測驗，并參加為時1個小時的行動面試。在技能計劃的終究，咱們主張集團的高層團隊參加評價活動中的無領導小組評論、自個簡報和行動面試有些。
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張老是A集團的老總，他認可整體的計劃，可是對高層團隊參加有些評價活動心存疑慮，首要是憂慮高層團隊在場，會影響中層干部的表現，不能得到實在、客觀的信息；一同也對參加這些評價活動所占用的時刻有些不舍。曉得了他的疑慮，我進行了相關性的調整，依據公司的高層分工，一同計算出平均每位高層領導投入的時刻不超越8個小時，作為總經理，段總需求投入的時刻也不過13個小時。我說："投入了這些時刻，可以讓你在這個項目上的出資真實構成收益，你可以在信息對稱的根底上與咱們進行評論，而不是在聽咱們報告時無從驗證或許置疑自個當初的決議計劃。"
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關于影響現場表現的疑問，我請他回憶一下以往舉行中層以上干部會的景象，"你公司中的等級觀念是不是強到中層干部見到老總就緘口結舌、一言不發；或許你的公司里構成了拼命在老總面前表現自個，捉住悉數時機尋求'幸進之路'的氛圍。假如沒有這些狀況，高層團隊參加評價活動的收獲會遠遠大于失去的。
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"經過考慮，張總接受了我的主張，終究他是一個對用人、開發展人極為重視，而且情愿投入的老總。在項目開端之前，集團的HR蔡司理找到我，談了一些她的顧忌。她不想作為評價者參加這個項目，一是由于被評價者都是她的平級，二是由于她自個也身在局中。對蔡司理提出的這個疑問我絲毫不感到新鮮，這是HR司理應當具有的安排敏感性的表現。對此我也沒去試圖說服他，而是暗里與張總交換了定見，由張總決議計劃她怎么參加本項目。
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第二天，蔡司理很快樂地告訴我，張總讓她全程參加項目，作為被評價者，她在悉數活動中都被安排在榜首次序進場。可以看出，她的快樂首要來自于老總對自個的信賴。在整個項目施行進程中，集團高層團隊的六自個和蔡司理一同參加了無領導小組評論的調查，而且依照分工，別離參加了自個簡報和行動面試。在關于每一個中層干部的行動面試完畢后，咱們都現場對其進行了簡略的點評，與高層司理交換意見。兩邊的看法有一同，也有不合，在一同的狀況下，咱們獲取了更充沛的行動例子；在不合中咱們從頭回憶、檢視了各自的判別依據和判別標準。在整理并復述了咱們經過行動面試獲取的STAR后，高層司理們也開端依照STAR的布局向咱們描繪這些中層干部在作業中的行動。終究，咱們一同發現，正是那些不合的處理變成這個項目給客戶帶來的最大價值。
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經過這個事例，咱們可以看到有效的安排高管人員是行動面試的要素之一，具體而言，又包含以下兩個要點：
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1. 有必要確保高層司理的適度直接參加，無論是外部專家仍是HR的專業人員，都不是進行終究人事決議計劃的人。當安排規劃到達必定程度后，人事決議計劃所面對的一個重要難題即是決議計劃者和具有信息的人（或具有時刻剖析信息的人）之間的別離。高層司理的適度直接參加為終究人事決議計劃供給了信息對稱的確保。在實際中，高層不肯直接參加行動面試的狀況首要在內部在職人員的評價中發作。在招聘時，高層司理無論怎么也會親眼看看應聘者的，僅僅高層面試會在層層篩選后的終究環節進行。雖然如此，在終究環節采納行動面試的辦法，并與高層司理一同進行，依舊會幫忙HR或許外部專家加深與高層司理的相互曉得，有利于終究作出正確的決議計劃。
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2. 明晰界定外部專家的人物定位，在HR辦理水平較高的公司中，行動面試技能現已變成內部HR專業人員的基本技能。蔡司理們在招聘時或許關于更低層級辦理者的潛力評價時可以對比自若地運用這一技能。但在關于內部現任辦理人員的評價中，通常受身份、等級的約束，更期望引進外部專家。這時分，需求對外部專家的價值和人物有明晰的曉得和定位。在行動面試方面，外部專家有關于內部HR具有一些優勢，比方他們關于技能的運用更為純熟；他們見過更多的跨職業、跨公司的辦理人員，然后在內心樹立起豐厚的"原型庫"；他們沒有呆板印象，可以堅持好奇心，持續探究；他們更超逸，人物更中立……可是，內部HR始終需求緊記的一點是——"我是為老總人事決議計劃供給信息撐持的終究責任人，雖然有外部專家的幫忙，我有必要對悉數信息有悉數的掌握和正確的解讀。"事實上，內部HR會比外部專家更為曉得公司用人的實際需求乃至"隱性需求"；會更曉得老總的決議計劃個性和用人習氣；依據對布景信息的充沛曉得，他們進行行動面試會更有用率。因而，關于內部HR而言，外部專家在行動面試中的人物定位應當是一同開掘信息的同伴、幫忙剖析信息的顧問、拾遺補缺并供給它山之石的主張者。
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四大行為因素之二：挑選恰當的面試評價點。
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構建領導力模型并將其作為對高檔辦理人員的評價根底是這些年全球搶先公司的最佳實習。而在行動面試中，應當怎么運用領導力模型？怎么樹立恰當的評價要素？是關懷模型所需求的悉數特質，仍是關懷一些要害特質？
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1993至2003年擔任IBM董事長兼CEO的郭士納在其自傳中描繪了他對IBM領導力模型的聯系。IBM的領導力模型包含11項才能（客戶視點、突破性考慮、成果導向、團隊領導、坦誠交流、團隊協作、堅定性、樹立安排才能、教練制、自個貢獻、對安排的熱情），可是，假如作為評價和開展人的根底，就需求具有更強的實際操作性，方向即是簡略化。郭士納總結說，重視太多的素質才能會渙散安排的留意力。終究，他將這11項才能歸為3類，即成功、履行與團隊。這一新穎而簡略化的才能需求在發現和培養IBM高檔辦理人員中扮演了重要人物，構建了一個一同的言語體系和公司表里對辦理人員領導力需求的一同性曉得。
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事實上，領導力模型自身除了作為對人的評價標準之外，還會被寄予更多的期望，比方傳遞安排中心價值觀、接受安排開展戰略，乃至會對其時辦理人員部隊的共性短板提出一些關于性需求。而這些要素未必都可以經過行動面試技能進行開掘和評價，因而，行動面試中的評價要素要依據模型，又不能全盤照搬。
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在A集團的事例中，咱們首要研讀了客戶的領導力模型，發現模型與IBM相似，特質需求過多。A集團領導力模型有五大要素，別離是感召力、前瞻力、影響力、決斷力和控制力，而每個力下面多則5項，少則3項，共有19條特質。很顯然，依據領導力特質進行行動面試是不實際的。經過與段總和蔡司理的研討，咱們明晰了操作思路：構建以領導力模型為根底，以實際運用為導向的分層評價要素。行將五大要素作為行動面試的評價要素，一同依據不同的中層職位特征，抽取不超越3個要害特質，這樣，整個評價要素就控制在8項之內，一同統籌了悉數和典型。
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四大行為因素之三：在充沛預備的根底上堅持滿足的靈敏和敞開。
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行動面試是關于面試的內容而言的，以提疑問-講故事作為面試進程的首要互動方式。因而，雖然行動面試在方式上必然需求是半布局化的，但將行動面試與關于方式而言的布局化面試放在一同進行對比并不恰當。與行動面試相對應的更恰當的概念應當是"假定情境面試".那么關于高檔辦理人員的行動面試應作為哪些預備？面試進程又應當怎么規劃？
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在我的征詢服務閱歷中，從前遇到過一位十分謹慎、標準的HR司理——王小姐。其時她地點的B公司正在招聘一名途徑總監，當時還剩下三名提名人。在面試開端之前兩天，她依據慣常的操作習氣，需求我供給面試疑問提綱。她的邏輯其實是有道理的："關于通常員工的面試可以憑考官的閱歷，不必定做太多預備。而關于辦理人員的面試有必要有詳盡、周全的前期預備，他們對公司太重要了。"應她的需求，在研討了應聘者簡歷之后，我預備了一份提綱，可是除了預熱、收場等明晰的套路性的有些外，真實實質性探究的有些只要這么一道題："從簡歷上看出，您有三（四/六）年的辦理全國性途徑的閱歷，請您介紹一下這些年中您處理過的扎手疑問或許應對過的嚴肅應戰。"
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在我懷著忐忑將提綱發給王司理后，公然接到了她禮貌而顯著富含質疑的電話。她問我面試中是不是只會問這么一道實質性的疑問。我告訴她，行動面試的技能精華在于兩點，一是可以用簡略的疑問引導出完好的故事；二是可以在信息還不完好、明晰的時分找到恰當的詰問，使信息收集進程得以持續。電話打了十分鐘擺布，掛上電話，我曉得，雖然沒有再提出啥明晰的貳言，但她并沒有真實被壓服，她太鐘情于標準化、布局化的一問一答了。
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悉數要靠終究成果來證明。面試完畢后，我與B公司老總和王司理一同評論了應聘者的狀況。評論首要從我對這個職位的曉得開端，我提出了三個要害出題：榜首，就B公司當時事務態勢而言，途徑總監的任務重在調整途徑定位，從頭構劃途徑架構，提出新的途徑方針的基本準則，這樣才可以完成由單純分銷的現狀向分銷與直銷有機聯系又互不攪擾的抱負狀況的改變。第二，職業閱歷和已有的圈內人脈聯系是重要的，但跨范疇途徑辦理閱歷更為要害，招來的途徑總監要可以帶來不曉得的東西，而不是重復已知的東西。第三，這個途徑總監決不能僅僅是個商場專家，他應當是一個革新推動者，曉得革新中的準則與妥協，可以妥善處理革新的"急與緩"、"點與面"、"曲與直"這三個基本聯系。
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然后，我對三名應聘者進行了具體的描繪，每一項判別都源于他們在面試中所敘述的STAR.咱們之間的交流很開心，從老總單位出來，王司理笑著說："本來除了面試提綱，您還作了很多的預備，比我料想的厚實多了。"其實，有用的行動面試需求比假定情境面試更多、更充沛的預備。只不過不表現為面試提綱，而是"功夫在詩外".在充沛預備之后，面試的進程反而更具靈敏性和敞開性，進入到"無招勝有招"的境界。
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無論是內部HR，仍是外部專家，在進行關于高檔辦理人員的面試之前，評價者需求問自個以下要害疑問：
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1. 我是不是清楚地曉得安排其時的狀況和期望任職者處理的要害疑問？
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2. 我是不是滿足曉得方針職位專業范疇內的有關常識（至少是依據普適的商業邏輯的正確推論）？
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3. 我是不是曉得高檔辦理人員經常面對的決議計劃窘境？
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4. 我能否做到與被評價者一同評論處理辦理疑問的實際途徑和勝敗要害？
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假如以上四個疑問可以得到肯定的回答，行動面試的有用性將會大大提高；不然，行動面試將流于不得要領，難以表現這種辦法固有的深化探究、悉數發掘信息的優點。
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四大行為因素之四：聚集于對行動特征的概括描繪和預測，而不要墮入尋求定量分數的誤區。
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仍是在B公司招聘的事例中，王司理從前拿出一張面試評分表，上面有形象氣質、言語表達才能、剖析疑問才能、處理疑問才能、團隊協作才能和專業閱歷六個項目，每個項目被賦予了不同的權重，總分是100分。她期望我可以給每位應聘者一個評分，以便可以進行定量對比。
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我很曉得王司理的需求，也答應會供給定量的分數。但我心里曉得，老總真實的決議計劃不是靠分數做出的。公然，在終究的報告和評論進程中，老總更關懷我對應聘者行動特征的描繪和假如聘任給安排帶來的價值與危險，而三名提名人的面試評分表被壓在了材料的最下面，從始至終老總都沒有看過一眼。
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在對高檔辦理人員的評價中，定量分數和定性描繪的理論根底是有差異的。定量分數的有用性必定要依據很多評分者在謹慎的面試程序中打出的分數，假如沒有滿足數量的評分者，或許面試的布局化程度缺乏，定量的分數很簡單構成誤差。定性描繪的有用性來自于評價者對人/作業/安排/商業的深化曉得，需求評價者之間以事實為依據的研討來確保評價的準確性。
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定量分數與定性描繪的優劣對比方下表（1-5星）：
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定量分數對加工深度的需求不高，反正是很多評委的打分匯總，評委自個關于分數的細心斟酌被淹沒在集體定見之中。定性描繪則需求評價者更深化的加工，不然難以在研討中互相曉得并達到一致。
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表面上看，定量分數為終究決議計劃者供給了更為堅實的信息支撐。殊不知，定量分數從根本上掠奪了決議計劃者的決議計劃權，當只要一組分數呈如今決議計劃者面前時，他有啥理由不必85分，而去用80分的人呢？換言之，假如只憑分數凹凸進行決議計劃，小學一年級的學生就可以做到，要老總干啥？定性描繪可以支撐日后的辦理運用、自個開展等諸多方面，而定量分數則除了排個凹凸上下之外沒有起到更多的運用支撐效果。
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可見，得到定量的、易于計算的分數是以情境性疑問為主體，由考官組進行評分的布局化面試的一大優勢。在決議計劃難度與危險不大，而對方式公正需求較高的狀況下，定量的面試得分確實更有價值。但關于高管人員而言，行動面試的成果出現應當以定性描繪為主，假如將所獲取的活生生的作業事例及事例所反響的行動特征籠統變成幾個干巴巴的數字，則不啻于入寶山空手而歸。
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掌握好以上四大行為因素，可以為關于高管人員的行動面試供給成功的根底確保，可是，面試目標的重要性、面試內容的復雜性和面試進程的不確定性依舊給行為面試帶來不小的挑戰。這時，諳熟技能自身現已缺乏以處理悉數疑問，在公司中成功運用一項新的辦理技能，首要需求明晰這項技能關于安排的價值終究表如今哪里，還要就技能對運用環境提出的需求有明晰的曉得。這樣才算是"吃透"了這項技能，也才可以在技能與辦理實際之間揮灑自如。?
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