假如你正在治理一間獵頭公司，或希冀未來治理一間獵頭公司，不曉得你有沒有思索過如許一個成績，那就是“我們的治理經歷多是若何學來的？” 我們可以上商學院讀MBA學，可以在任務進程中向客戶、候選人學，經過瀏覽治理書本、期刊來學，介入治理研究會學……不曉得你有沒有發現： 絕大多半的治理辦法與經歷多是發生于大公司的治理理論（因小公司不知名，他的治理經歷也就不易為人所知）。他們平日是一些范圍較大，消費無形產物，或是需求較多資金投入的行業，比方GE、寶潔、Google、 Apple、微軟等如雷貫耳的大公司，或是Facebook，LinkedIn等炙手可熱的新貴公司。與此簡直相反的是，獵頭公司地點的專業效勞行業的根本特色為：公司范圍廣泛絕對較小，不消費無形產物，對資金自身需求不大，而對人的綜合才能需求大。
既然施行這些治理經歷的前提假定紛歧樣，我們有需要靜下心來考慮一下：這些大公司的治理經歷能否真的適宜獵頭公司？或許，將其移植到獵頭公司后照樣否無效？
我們先來看看，專業效勞業都有哪些行業：治理征詢公司、律師行、管帳師事務所、告白公司、公關公司、獵頭公司……，這些大體上都可以算作是典型的專業效勞公司。固然，一切的行業，最主要的要素都可以歸結為“人”的要素； 但毫無疑問，比擬起“傳統”行業， 在專業效勞業中，“人”在公司的中心競爭力中的權重會凌駕不少。比如說，即便GE、寶潔如許的公司有些人員活動，也不會立即影響到營業的運作，而對大局部專業參謀公司而言，人員活動對營業的影響卻立時就能浮現出來。
在專業效勞業傍邊，獵頭公司可以算得上是人力本錢最密集的行業。為什么這么說呢？打個比如，假定在四大擔任GE審計營業的審計司理，告退創業；異樣的，在獵頭公司擔任GE獵頭營業的參謀，也告退創業。極大的能夠是：審計司理連向GE供給審計營業的時機都沒有，由于GE不太會把審計任務拜托給一間始創的、沒有知名度的管帳師事務所，雖然該審計司理具有此才能；而獵頭參謀則能很隨便地取得時機，持續為GE供給異樣（乃至更高）質量的獵頭效勞；與此同時，該參謀本來的獵頭公司在GE偏向的營業則會遭到重創 。
這是由于，在“傳統”的行業中（同時也包含很大一局部專業效勞業），公司的中心才能常常在組織，而非團體，這些競爭力表示為：公司的品牌、公司的范圍、產物、收集、渠道等等，純真的團體才能無法代替這些。獵頭行業則分歧，在效勞詳細的客戶上，公司的品牌、零碎、范圍等中心才能，常常不如參謀團體在客戶端的名譽，對客戶及目的人才市場的理解。誠如獵頭行業的一句許多人都認同的話：“獵頭生意常常跟著獵頭參謀走，而不是跟著獵頭公司走”。這個說法，提醒了如許一個根本事理：獵頭公司的中心才能常常存在于參謀團體而非組織。恰是由于這個緣由，在大多半獵頭公司的開展進程中，總會有參謀別離出來成立本人的小公司。不只中國市場有數的小獵頭公司是如許發生的，如你有興味理解一下全球排名前十位的獵頭公司的開展過程，你會發現這些大公司的發展進程與有數小獵頭公司的發展進程相相似。只需獵頭公司的中心才能在于參謀而非組織，如許的開展軌跡不只過來如斯，如今如斯，未來也會如斯。
傳統的治理經歷的一個很主要的假定在于：公司的中心競爭力在于組織，而非團體。獵頭行業的很大水平的理想倒是：公司的中心競爭力常常在于參謀而非組織。基于如許的錯位，“傳統的治理經歷能否適宜獵頭行業？”如許一個成績，應當是很值得問一問！
既然參謀團體對獵頭公司的中心才能是如斯的主要，我們天然會有以下推論：獵頭公司應當是治理十分獸性化的公司，獵頭參謀們會感觸感染到獵頭行業是最獸性化治理的行業，同時，獸性化水平越高的獵頭公司，事跡也就會越好。現實果真是如許嗎？就我團體在中國獵頭行業十五年的從業閱歷而言，我察看到的狀況倒是：總體而言，獵頭公司的治理不太獸性化，必定水平上，范圍越大的公司，獸性化水平反而越低；大多半獵頭參謀的感觸感染是：任務壓力很大，與公司之間的彼此信賴水平不高；而治理上較為“tough”的獵頭公司卻總體事跡會更好。
看起來，推論的狀況與實踐狀況相去甚遠，至多中國市場的狀況如斯（歐洲、北美的獵頭市場我臨時理解得還不敷深化）。成績在哪？能夠有許多的要素配合促進了如許的狀況，但個中一個主要的緣由在于：我們復雜地應用了傳統行業的治理經歷，去盡力改動獵頭行業中“公司的中心才能常常存在于參謀團體而非組織”的理想情況。
“獵頭生意常常跟著獵頭參謀走，而不是跟著獵頭公司走”，這一理想，使獵頭公司自然輕易決裂，較難長大。其實獵頭行業自然適宜小公司運作， 而非大公司就必定具有優勢。但是，受傳統治理經歷的陶冶，把一間小獵頭公司做成大獵頭公司似乎成了勝利的獨一標記。在傳統治理經歷的影響下，我們偏向于以為：假如中心競爭力在團體而不在組織，如許的治理是不勝利的。獵頭公司要長大，就必定要處理：公司的中心競爭力在團體而不在組織的成績。但是，即便參謀人數增多，公司品牌知名度晉升了，公司的零碎也越來越完美了……也并紛歧定意味著，獵頭公司的中心競爭力就天然從參謀轉移到了組織。這個成績處理欠好，再大的獵頭公司也只能是許多個獵頭參謀的復雜聚合。優良的獵頭顧問的去留，依然決議著獵頭公司事跡的崎嶇，乃至， 直接決議了某局部營業的生死……
當我們無法無效地把團體才能轉化為組織才能的時分，必定會高度強調短期事跡，在參謀活動率高的大情況下，確保每一個參謀退職時期的財政奉獻為負數。如許的治理方法，天然會犧牲了獵頭公司本應當有的獸性化特征，一方面參謀覺得壓力很大，另一方面獵頭公司老板們也憂？于公司事跡受人員活動的影響。“盡快出手，把公司賣失落（或是上市變現）”成了許多獵頭運營者在多種壓力之下，財政上的最優選擇。
麥當勞能開展到明天的范圍，其中心緣由在于反動性的立異：將作為通俗餐廳的中心競爭力的“大廚”剝離，取而代之的是規范化的原料供應與規范化的制造。IT征詢效勞公司如EDS、SAP等，可以做到范圍比麥肯錫大，源于IT征詢業反動性的立異：征詢參謀不再作為效勞價值的主體，而是樹立在信息零碎之上的處理計劃才是主體。 在獵頭行業，我們臨時還沒有找到像如許的反動性立異。假如沒有反動性的辦法可以改動“參謀團體才能是獵頭公司的中心競爭力”的理想，我們或許可以換一種思想：既然臨時改動不了，我們就不要去改動它，而是測驗考試去順應它。
若何順應呢？在我看來，至多有兩種選擇。其一，堅持小而好的形態。做一個DSP （Decent，small， but profitable：面子、小的，但盈利的）公司，能夠離幸福生涯更近。有時，“大”只是虛名。 其二，以個人創業的合股人制來開展。合股人制的中心益處在于： 承受獵頭公司的中心競爭力在參謀而非公司的同時，有序地把獵頭公司做大。
在公司數量浩瀚的獵頭行業，上市或被收買顯然不是絕大多半公司可以有的選擇，合股人制的組織方法或許更合適絕大多半想開展強大的獵頭公司。但是，為安在理想中，運作勝利的合股制獵頭公司卻不多呢？緣由很復雜：合股制，說易行難。合股人軌制要運作無效必需處理一系列治理中的癥結成績，如：成為合股人的詳細規范？合股人若何進入，若何加入？若何防止合股人多了，議而不決的治理低效？……鑒于獵頭行業的特別性，其他行業的合股人軌制，其實很難直接套用于獵頭行業。
假如“參謀團體才能是獵頭公司的中心競爭力”的現實不改動，我偏向于置信：組織立異的才能是獵頭公司久遠開展最根底的才能。由于只要立異的組織，才干真正無效地處理參謀才能與獵頭公司組織才能之間的固有抵觸，只要這個抵觸處理好了，獵頭公司才干真正開展得安康、持久。該商品不支持7天無理由退換貨。 ?
