你的公司有多少位CEO？一位已經不夠了—近段時間出現了首席倫 理官、首席體驗官、首席環境官…而這些還只是E字頭的。如今的最高管理層正在形成各種新的或更高職位的字母縮寫表：有負責學習、創新、業績、可持續、品牌、文化、信譽、風險、營銷、增長、倫 理、多樣化、技術、隱私、遠景、意義的各種首席官。
一個企業究竟需要多少位首席官？
“不要輕易地給CEO增加一個直接下屬，”管理咨詢師波里塔諾（Anthony Politano）這樣教導，他是《首席業績官》一書的作者。“增加另一個首席之類的高管之前你應當想一想你是否真的需要這個職位。”的確，許多較新的頭銜是隨著一些時髦事件而產生的。例如，在安然（Enron）事件讓美利堅公司的形象蕩然無存之后，好像做正確的事情就意味著設立一個正確的職位，即首席倫 理（守法）官。
你也許忍不住想要取消一些這種高級職位，只是因為它們太時髦。但是把時髦和不適當混為一談也是不對的。一個職位的最終價值不是取決于它是否時髦。我們判斷一個首席類職位應當基于它對公司業務的作用。重要的不是企業設立一個職位的原因，而是其結果。
故而，企業確定是否要設立一個首席職位，要考慮這一職位的設立是否可以幫助公司解決以下問題。
應對復雜性
你總能聽到有人說：如今企業更加復雜了。其實它一直都很復雜。幾十年前企業面對的問題與現在毫無二致。波動的市場需求、經濟環境、政府監管、信息模糊、股東壓力、技術變化，企業何曾逃離過它們的影響。本文第一段所列出的功能對企業來說何時不重要？而多年前的企業并未設立一個高級技術職位來管理電話、傳真機、和計算器。
“若干年前，CEO們舒服地扮演著多種角色，但以后再也不會了。董事會需要特定領域的專家，”米亞特（Mike Myatt）說道，他是《領導力的重要性——CEO生存手冊》一書的作者，以及專業服務機構N2growth的執行董事和首席策略官。
今天的工作其本身也許并沒有更難，但是由于業務規模的增大和市場的快速變化，要完成它卻更難了。“過去的CEO在今天的環境中也許無法勝任，”西姆斯（Ron Sims）說道，他是威廉瑪麗大學梅森商學院（College of William & Mary's Mason School of Business）的組織行為學教授以及《執行倫 理：首席們的困境和挑戰》一書的共同編輯。
經濟下行給了高管們更大的壓力，因為公司把更多的帽子戴在他們頭上。企業可以考慮更多的人頭而非更多的帽子。確實，企業可以為了重視某項工作——比如說創新，而把它交由COO或CEO的其他直接下屬負責，但你一定會疑惑：給一個已經不堪重負的高管再增加一個責任，是否會讓企業錯失創新的機會？
是的，根據埃森哲（Accenture）的調查，受訪者中來自于由一個專人領導創新的公司的，其反饋更高的創新業績和能力的比例要高出一倍。“當一項責任開始占據一個人的主要時間并且損害到其他事情，你就應當把它分出去成為一個單獨的角色。兼 職的工作產生兼 職品質的業績，”米亞特這樣認為。通過部門拆分或成立由CEO直接領導的新部門，讓高管們有更多時間專注于他們擅長的領域，而不是把創新交由一名會計師負責，企業會因此受益。
有一個問題受訪者中沒有人回答，即誰能確保在CEO之下的地位。那讓我們想一下誰不能——COO（首席運營官）。如果你對此感到吃驚，許多COO卻不會。當企業在任命一些微型COO：供應鏈主管、物流主管、生產主管、外包主管、采購主管等等時，COO看到自己的地位在受到侵蝕。“這么多職能在分出去，很難說COO創造了什么價值。”班內特（Jo Bennett）這樣說道。他是一家獵頭企業Amrop Battalia Winston的合伙人。
同時，CFO（首席財務官）也在列，但他的下屬——即首席信息官（CIO）卻不在其中。根據《CIO雜志》最近的一項研究，五年以前，有三分之一的CIO歸CFO領導。今天則是五分之一。CIO都要聽命于CFO這一做法，讓IT專業人士惱怒很久了。“CFO憑什么能凌駕于IT之上？”在一個CIO.com內部論壇上，管理咨詢師瑞科（Don Rekko）這樣問道。在早期，IT部門的主要工作就是鼓搗財務部門的電腦系統，這樣的從屬關系還可以理解，但是在今天，CIO的職責完全超出了為你的電腦升級。事實上，其任務已經膨脹得太厲害，以至于許多公司設立了首席信息官和首席技術官。盡管如此，還是有一些CEO仍然把CIO、CTO、以及其他首席歸到CFO麾下，希望這位財務首腦能削減成本。但如果每件事情都歸結到數字，何不把所有部門都塞給CFO？
擴展范圍
我們愿意相信企業在繪制他們的組織架構圖時，已經有了深思熟慮的策略，有一棵蔓延至每一辦公室和小隔間的邏輯樹。而正像一些在企業內的各階層間上下浮沉過的老 江湖告訴你的，現實要糟糕得多。企業經常地對于把某人放在哪個位置毫無頭緒，于是他們選擇最容易的辦法，直接放在CEO下面。而且頭銜和隸屬關系還常常和辦公室政治相互糾纏不清，于是應付這種政治爭斗就成了工作策略。
拋開勾心斗角不說，直接歸CEO領導的人越多，公司就越扁平。如果你讓一些首席歸其他一些首席領導，企業就會保持等級制度，這樣只會更加混亂。“當企業變得更加扁平，除非有某個人擁有其實際頭銜所賦予的職責，人們很難了解誰該為某個特定功能負責，”班內特說道。“這些頭銜是企業提高內部清晰度的一種方式。”
然而，增多了首席級的部門，你冒的風險是更多的“豎井”。“企業已經習慣于在相互分隔的豎井中工作，”布利斯（Jeanne Bliss）說道。“這些首席有許多是因為CEO無法忍受相互分隔的狀態，想要看到全貌而設立的。我們需要有人領導一些部門能把其他部門聯結在一起。”比如說首席客戶官，布利斯說道，她是《首席客戶官》一書的作者。“這一與客戶有關的職位要在整個企業范圍建立協作，尤其因為客戶不是從一個個豎井來感知企業的。”她警告，首席們如果不能同員工溝通，其本身就會形成一個豎井。
“豎井并不是從頂層而是從底層產生的，”埃爾克萊斯（Tamar Elkeles）反駁道，他是《首席學習官》一書的作者。任何有助于加強相互溝通的事物都會打破這些豎井。
另外，在扁平的企業中，梯子升不了很高。由于不能給高管們很多向上的空間，企業常常用越來越大的頭銜獎賞員工。這一手段對于中層人員也許有用，但企業是否應當把晉升首席也變成一種純粹的工作津貼呢？
從多個方面看，頭銜都比加薪或獎金更便宜，班內特抱怨道。“企業曾經很吝嗇于發放頭銜，”她說。“副總裁曾是一個很高的頭銜。如今在銀行它只是比普通職員高一級。頭銜的廉價化現在已經輪到首席了。稀缺才有價值。”
當然，不是每個人都值得獎賞，但是對于值得的人，有一個合理運用頭銜獎勵的方法。企業一般是先考慮設立什么部門，然后考慮由誰去領導。除了這種為部門選人的方式，為什么不可以為經理人專設一個職位并成立一個部門由其領導？這樣你可以留住明星員工并且表明你在乎的是人而不是頭銜。
一個本來一直呆在本部門跳不出去的人可能有一天他的頭銜中間有了一個閃閃發光的“E”，因為你讓誰坐到桌子旁，會影響到你最終讓誰坐到桌子頂端。“CEO應當一直考慮接班人的問題，”帕里（John Parry）說，他是業務外包企業Solix Inc的CEO。“在公司里我可以決定每一件事，我也很想那樣做，但那樣對大家都不好。我想讓我的下屬們參與到決策過程中。”
為企業增添價值
確定一個首席頭銜的隱含前提是這樣的：如果你夠格做某某事，就讓你作首席某某官，聽命于CEO。在某某事越來越多的情況下，似乎有許多夠格的人，誰又能說學習或者多樣化或者策略不應得到一席之地？但是夠格未必就能給公司帶來更大的價值。
給某人一個頭銜并使其直接聽命于CEO，可以簡單地向相關人員發出一個訊息，即一個職位不僅僅是操作上的，也可以是策略上的。其中有權威、責任和義務，這樣大家才會把這個部門當回事兒。但是我們都知道如果你把更多的大魚放入池塘會怎么樣。如果原來只有三個人向CEO匯報而現在有八個，你就是提高了后來這五個人的地位而降低了最初三個人的地位。重要人物越多，每個人的重要性就越低。
椅子的大小也許是一樣的，但有些坐上去的人可能永遠比其他人更名實相副。就像人們常說的：有一張企業架構圖是你公開展示的，還有一張是反映真實運作狀況的。“能坐在那間屋子里可以向別人顯示你的重要作用，但并不能讓你進入CEO的內部圈子，”班尼特（Nate Bennett）指出，他是喬治亞科技大學的管理學教授，以及一個叫做首席官研究的管理智庫的創始人。“就像是決定邀請誰出席晚餐會。如果你邀請史密斯夫婦而沒邀請瓊斯夫婦，瓊斯夫婦就會感覺被怠慢了，所以你最好是邀請他們。如果你邀請瓊斯夫婦，那你也應當邀請威爾遜夫婦——除非是已經沒有留給威爾遜夫婦的地方了。”
幫助CEO決策
首席類人員的數目是否透露出CEO的能力大小？
根本沒有，波里塔諾說。“這并沒有改變一位CEO進行決策的基本方式。”不管他的“團隊”規模有多大，一個專制的領導只會跟那少數幾個人商量，甚至那幾個人都未必有。同樣地，一名小心謹慎的CEO聽取意見會不限于他直接的圈子。波里塔諾指出，不管怎樣，“你衡量一個人的知識不是根據他知道什么而是他不知道什么。承認你需要專業幫助并不代表你不行。”
“不了解CEO的人以為他們對自己的工作都是內行，”塔平（Steve Tappin）補充道，他是《CEO的秘密》一書的作者。“但是有三分之二的CEO是勉為其難，或者就是不稱職的。”塔平將這種一直存在的信賴歸因于中心輻射型的領導模式，在這一模式中，CEO命令而非咨詢他的高層人員，而從內心深處他是不信任他們的。而塔平卻要倡導一種他稱作“CEO的伙伴”的模式，這是一個緊密團結的團隊，CEO在其中展示信任、力量和權威。
在一個較大的首席官團隊中還有另外一樣東西更容易分擔：指責。當今的CEO們身處一個顯微鏡下面，批評者們窺視著他們的公司，仔細端詳每一個決策。“現在每一個CEO都是眾矢之的，”米亞特解釋道。“公眾心目中的CEO形象已經被糾正了 。多一些人參與決策對于他也是一種風險管理，但是出了問題之后，就算團隊里有一個白癡，他也不能指責那個白癡。”換句話說，如果團隊里的每個人都參與了決策，每個人都應被指責。
研究顯示，多樣化的集體產生更好的決策——雖然他們要想達成一致需要更多的技巧。“CEO放入決策層的人越多，他就越需要善于傾聽、簡化、和快速綜合，”卡什曼（Kevin Cashman）建議道，他是獵頭行業巨頭Korn/Ferry International的高級合伙人。
“CEO們沒有足夠能力去駕馭一個15人的團隊，”塔平補充道。“首席團隊中的許多人各行其是，爭權奪利，只有很少的CEO具備應付這些事情的領導才能。”
那么首席類職位多少個最好呢？5個或7個，許多團隊建設方面的研究這樣認為。再多的話團隊會變得笨重。少于這個數字你會缺乏足夠意見以做出充分的判斷。那為何不能是6個？因為需要有一個去打破平局。即使是這樣，米亞特說道，“我寧愿要10個出色的人參與決策，也不愿要5個平庸的人。”
你也可以要10個人，甚至更多，不管他們是誰，只要你認真想過一個首席團隊的作用以及你把任何一組人放入決策層的理由。
“聽取某個人的意見和給他投票權不是一回事兒，”班尼特解釋道。的確，咨詢會議與決策會議還是有差別的。前者可容納的人要多得多，即使是決策會議，屬于某個區塊的決策也不需要另一個區塊的首席官參與。“如果你是一名CEO，將要對一些道德問題進行聽證，那你就應當把負責道德的那個人叫來，”班內特說道。“如果你被控破壞環境，那你要聽取負責環境和法律的主管的意見。”通過輪換召集，你能把每個人的時間和專業知識發揮最大效用。根據具體項目決定誰參與決策，每個人都能參與決策—但并不是每次都參與。
要決定誰進入首席圈，先問一個問題：一項功能從開始就存在嗎？
比如說，不能只是因為近來保留首席知識官的公司更少了就認為企業不像以前那樣重視知識管理了，而是行為準則在整個公司范圍更深入人心了。“當知識管理還是個全新的東西時，企業需要給它首席級別的關注度，有了這樣的光環它才能引起重視，”波里塔諾回憶道。“現在大多數企業已經把它作為企業文化的一部分，不需要一個部門了。”大多數經理人的專業知識并非那么狹窄，完全可以勝任不止一種角色。
?
