在新技術、新經濟、新人類，以及新需求的影響下，人力資源管理也亟需合乎大勢的新理念和新方法，概括為十大新獵頭趨勢：
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獵頭趨勢之一：從傳統的“戰略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖”，到“愿景驅動人才，人才驅動戰略”。
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傳統意義上，“戰略決定結構，結構跟隨戰略”是當然的邏輯，這種邏輯主要適用于穩態經濟下的大企業的戰略選擇，但是在當下突變的非連續的環境下，機會窗口往往一閃而過，此時企業要想搶占先機，有所作為，常常沒有充分準備的時間，沒法兒瞄準了再開槍，而是大概估摸個方向，先開槍再瞄準，在運動戰中調整姿態。這時候，人力資源管理最需要的不是匹配思維，而是創發思維。因為戰略是事先未知，突發涌現的，一切都在快速變化，而相對穩定的戰略和組織，根本無法及時做出反應。只有人，才能根據前線的炮聲和戰火快速反應，即時作出判斷。只有人，才能回應巨大的復雜性與不確定性。
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因此，邏輯要反過來，尤其對那些致力于創新的企業，不是因崗配人，而是因人設事。在互聯網時代，一切回到人才、服務于人才，給人才以機會和平臺，才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業的生生不息所在。所以傳統人力資源管理在流變時代愈發顯現出其固有的局限性。
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在視源科技，如果員工提出一個很好的點子，并認為這個產品應該未來會有市場，公司就會提供一個標準的調研報告，讓他據此調研；公司戰略規劃部如果認為調研合理，就會為他和項目先成立一個事業部，后續還可能為他成立一個子公司。目前視源科技這樣孵化出來的子公司有十余個，還有一些正在孵化中。
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獵頭趨勢之二：從人力資源管理到人才管理（Talent Management），從效率式量變，到效果式質變，關鍵人才的重要性進一步凸顯，往往是千軍易得一將難求。
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知識經濟是天然的范圍經濟，尤其互聯網極大提升了交易的范圍，降低了交易的成本，放大了個人的能力。優秀人才可以通過互聯網式的產品或應用，影響到千家萬戶，這是此前的時代所難以想象的。例如，張小龍帶隊推出的微信，顯然大幅抬高了整個騰訊公司的戰略格局。
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在此背景下，人才管理理念愈發得到越來越多企業家的認可。一個優秀人才頂兩三個人，甚至頂10個人用。所以進入人才管理時代，員工和企業的關系也在發生著轉變：從雇傭關系到合作關系，不再只是老板炒掉員工，也有上升比例的員工炒掉老板；從企業忠誠度、組織承諾，到專業忠誠度、行業忠誠度、多重承諾。許多互聯網、高科技企業的員工離職率居高不下，但這批人并沒有離開圈子，而是跳來跳去，或是離職創業。
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在這種情況下，企業一方面需要加強雇主品牌建設，明確人才價值主張，把好入門關，真正找到符合企業業務屬性的優質人才，例如騰訊提出的“尋找有夢想、愛學習的實力派”，其實跟互聯網行業講求“快速迭代”的氣質是吻合的。另一方面加強文化建設，以某種民主協商氛圍把好員工留下來，人員管理去行政化，給人才松綁，讓他們有條件開拓創新。
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獵頭趨勢之三：企業是有組織的人類生活的2.0版本，鄉村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由聯合”是3.0版本，現在則要謀求兼顧，一方面是從“人才為我所有”到“人才為我所用”，另一方面則要建立親情原鄉。
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為什么像阿里巴巴這樣的公司總是提“互聯網精神”、“新商業文明”？以我之見，我們或許正在經歷一場文明的遷徙，正在經歷一場人類社會組織形態的極速演變——鄉村、部落、氏族（1.0版本）→公司（2.0版本）→自由人的自由聯合（3.0版本）——我們現在也許處在2.5的狀態。互聯網帶來了大范圍、跨組織、跨區域協作的可能性；許多年輕人都是SOHO一族，但是照樣工作，連接世界；人們也早已習慣了通過社交類軟件建群、建立關系，同事的意義正在悄然發生著改變。因為企業只能購買員工的“勞動時間”，真正需要的卻是“勞動努力”，但員工的投入程度是由他自己所決定的。所以，重要的是企業要建立與員工的情感聯系，形成心理契約。
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現在越來越多的企業開始推行平臺型戰略、生態型組織，企業家需要同時兼顧兩種思維：一種是確立基于全社會范圍的大人才觀，預見3.0版本的組織樣貌，從注重“為我所有”轉向“為我所用”，建立開放的人才生態圈，就像小米公司所倡導的，“粉絲即員工”；另一種則是退回1.0版本，建立親情原鄉，真的要有一點“親”的感覺。
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阿里巴巴就是這樣的公司。每年的員工集體婚禮是公司的盛大節日，由公司高管為新人斟酒證婚，極大地增強了員工與公司的情感聯系。阿里巴巴有一本文化小冊子就叫做《阿里土話》，員工也喜歡自稱“阿里人”。也就是說，員工不僅是打工者，他們更組成了一個社群。
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獵頭趨勢之四：HR部門模式轉型提速，從“選育用留”模式，到“三支柱”模式建成標配，即業務伙伴（HR-BP），共享中心（HR-SSC），專家中心（HR-COE）。
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HR-BP是烏爾里奇教授1997年就提出過的概念，其職能設置有不同的類型：
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第一種是偏業務型，以聯想公司為代表，HR-BP跟業務團隊一起工作，只不過團隊中有人分管銷售，有人分管采購，而HR-BP分管組織和人。
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第二種是偏文化型，以阿里巴巴為代表，把HR-BP稱為“政委”，顧名思義，幫著帶好隊伍，做好思想建設，“支部建在連上”。與業務型BP不同的是，政委體系這條線也是為了彌補隨著快速擴張、人員膨脹、價值觀必然被稀釋的問題，強化價值觀考核，同時提升干部管人的意愿和能力。
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第三種是偏咨詢型，以農夫山泉為代表，把HR-BP團隊建成公司HR職能的別動隊，每年做幾個大項目，推動組織發展。
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凡此種種，人力資源管理職能的下沉，增進了HR和直線經理之間的相互理解，也讓HR工作更加務實。隨著三支柱模式的日趨完善，傳統HR專員將面臨淘洗，其職能或被直線經理吸收掉，或被信息技術替代掉。傳統HR或者轉業務，或者走專家路線。
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獵頭趨勢之五：數據化人力資源管理是大勢所趨，基于算法的精確匹配已全面波及到招聘、培訓、績效、薪酬、福利等各個領域，以后會日趨深化。
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隨著人們對大數據資源與算法的日益重視，數據文化或許會注定成為互聯網時代的一種隱形宗教。這種文化尊重事實、強調精確和推崇理性，也必將影響到企業管理的理念和方法，現在可能才剛剛開始，而人力資源領域也概莫能外地成為又一批聰明人的新戰場。
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應用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數據，依據數據對員工進行個性化管理，必將是未來的發展獵頭趨勢。例如，谷歌的人力資源部叫做 People Operations，簡稱 POPS。該部門就像一個嚴格的科學實驗室，已在公司內部建立了多個數據收集平臺，借此觀察員工的工作習慣、日常行為等，據以實施人力資源管理舉措。對員工的考核、薪酬、福利和培訓，都依據數據給予個性化對待。POPS 研究發現，由于經濟衰退和競爭加劇，員工們對基礎工資的看重超過任何獎勵，于是最終決定給所有員工漲資 10%，這使員工非常滿意。
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獵頭趨勢之六：從企業辦大學到企業變大學，從經營產品的企業轉變為經營知識的企業，新一輪企業大學的發展獵頭趨勢是群眾教育群眾、視頻化、APP化、自主開發案例。
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我曾經調研過淘寶大學、萬達學院、京東大學等企業大學的做法，共同特點是都已下定決心做知識沉淀，讓培訓變得更加“有用”，讓培訓變得更“輕”，視頻化、AAP化，提倡微學習、微培訓、微分享。而操作方法上，也不再只是自上而下的做能力模型、課程體系、師資開發，那不符合互聯網時代“人人都是老師，人人又都是學生”的精神氣質，而是要“從群眾中來到群眾中去”，用“群眾教育群眾”的方式提升企業的組織能力。
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此外，許多企業大學的定位已不局限于企業內部，而是像當年的摩托羅拉大學一樣，要影響到產業鏈，因為平臺級企業的競爭往往是“鏈條對鏈條”、“生態圈對生態圈”的競爭。在這條路上，阿里巴巴的淘寶大學似乎在理念、方法層面都趟得最快，已經走完了“店家培養店家”、線上線下課程、聯合職業學校辦學（如與義烏工商學院、潮汕職業技術學院的合作）、自主開發網商教材、促進“淘寶村”發展、體驗式教學、通過大數據精確配置課程的階段，最新的發展方向是創辦創業者大學，傳承企業家精神。
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獵頭趨勢之七：新生代員工真實到來，90后大批步入職場，受到時代、家庭財富積累、421結構的影響，這是一批不那么差錢兒的員工，帶來新的挑戰。
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以2014年為節點，92、93年出生的孩子已大學畢業，大批步入職場，而更早的90后已有幾年工作經驗，加薪、晉升、跳槽等職場現象開始顯現。所不同的是，大多數90后的父母已是60后，他們趕上了改革開放的春天，相比50后有更好的財富積累；加之首婚年齡推后，等到90后結婚的時候，他們中的許多人已不再那么擔心房子和車子的問題。所以在職場中出現了，因為可以“啃老”，所以能夠“裸辭”的怪現象。
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我們正在迎來一批不那么差錢的員工，他們的牽絆更少了，訴求更純粹了，更難管了，因為管理抓手更少了，這就要求做出相應調整：其一，去威權化，真正尊重人才，尤其互聯網時代大幅縮短了人們心理上的權力距離；其二，更加強調工作本身的意義和營造好玩的組織氛圍，讓員工覺得有意義、有意思，做好“即時反饋”；其三，樹立職業榮譽感，把組織建成平臺，為員工搭臺，讓員工唱戲，以系統優勢留人。
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獵頭趨勢之八：劃小核算單元和推行管理會計，漸成績效管理中的常規動作，賦責任于人，責權利高度統一，對知識型員工的管理要“放權、讓利、給名、施愛”。
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組織行為學中有一個術語叫“社會性惰化”（social loafing），大體指的是在一個群體中，隨著參與人數的加增，每個人所應該付出的努力不是增加了，而是減少了。其實在企業中，這類現象是常見的：推諉、扯皮、磨洋工、人浮于事。中國的寓言故事也得出過一個樸素的道理：三個和尚沒水吃。
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該如何解決呢？解鈴還須系鈴人——讓個人的努力程度在組織中重新被暴露出來，劃小組織單元，讓每個人對一個完整的事件負責到底，讓彼此之間相互看得到。尤其知識型員工是天然的復合型員工，他們渴望通過個人可控的工作業績來證明自己。
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海爾的張瑞敏2014年初提出“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，年末繼續強調，讓中層也去創業，將企業拆成2000個小微企業。張瑞敏認為，“人人都是CEO”，“跟上用戶點擊鼠標的速度”。再如澳洋順昌，一家做金屬物流配送的傳統企業，也在倡導“內部公司制”，劃小核算單元和推行管理會計，清晰界定責權利，收效顯著。
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獵頭趨勢之九：人力資本進入股權化時代，從資本雇傭人才到人才雇傭資本是“知本主義”下的新常態，對人的管理重新面對體制檢驗。
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對投入產出過程中的諸種生產要素，人們曾格外重視過“土地”，發生過圈地運動，之后是資本的重要性被提前，而現在逐漸轉向人。這種價值排序的變化折射出歷史的進步，也預示著“知本主義”的真實到來。人們開始越來越傾向于：關鍵人力資本比財務資本更為重要，需要優先投資，令其享有剩余價值索取權。
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郁亮在萬科2014年人力資源條線大會上，提出升級版新理念：人才是萬科的唯一資本。這個升級版其實只加了兩個字——“唯一”——但是分量感大大不同了。萬科一方面通過股票跟投把個人發展和公司前途綁定在一起，利于形成股東心態、合伙心態；另一方面則通過項目跟投把項目收益和個人得失綁定在一起，促進內部協作。郁亮認為，“職業經理人可以共創、共享但沒有共擔”，一旦遭遇巨大的行業風險，職業經理人難以依靠，而持股制則要把員工和股東畫上等號。
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獵頭趨勢之十：時代呼喚企業家精神，但要從“企業家的企業”轉變為“企業的企業家”，以組織能力獲得“可持續競爭優勢”。
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許多人說，企業管理要“去中心化”，我不認同，或者說起碼要明確適用的邊界和范圍。以我之見，在迷茫、混亂的經營與管理環境中，企業更需要強有力的企業家為眾人指明方向，樹立信心，從而堅定地走下去，最終成就一個偉大的組織。
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值得欣幸的是，我們還有像華為這樣的公司，幾十年如一日，向管理要效益，越來越顯示出長跑型選手的優勢。就像任正非所說的，“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，才摸得到時代的腳。我放棄做專家，而是做組織者”。毫無疑問，我們需要更多這樣的企業家。
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值得欣幸的是，我們還有像湖南衛視這樣的電視臺，在過去長達17年的歷程中，經歷數任臺長，但總是能做出現象級的節目，具有一種“可持續競爭優勢”，這是最難能可貴的。毫無疑問，我們需要更多這樣長青的組織。
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