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一談到人力資源辦理，許多人也許會以為，這是人力資源部的作業，是領導著重要做的作業，跟我有啥關系啊。假如咱們人力資源辦理的理念、認識和舉動，沒有貫穿到辦理的平時作業傍邊來，咱們的許多辦理干部并不必定能帶好團隊。不明白人力資源辦理的干部，他拿手的是單干。假如咱們的思想、方法不改動，仍是按單干的做法去領導團隊，會帶來兩個直接的損害：
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第一個損害影響到自身的開展。由于你沒辦法帶團隊，所以部分的全體績效做不到逾越于他人的希望。不要說逾越他人的希望，甚至連底子的使命也許都沒有才干去完結，為何？由于你所帶領的團隊形不成合力，終究它不能夠轉化成戰斗力。使命僅靠一個部分負責人或少量幾個自立才干比較強的中心主干是遠遠達不到請求的。所以，一個辦理干部，你真實要強，真實要好，真實要有將來的開展前景，必定要能夠使用人力資源辦理的策省略帶好團隊，只要這么，辦理才干夠成功。
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第二，假如咱們的辦理干部不會帶團隊，損害的是單位的開展。公司界有個著名規律，也遍及適用于作業、機關單位： 80%的職責由20%的人在承當。這20%的人是誰，即是咱們各層級的辦理干部，包含少量幾個中心主干。部分人許多，但沒有幾個人的作業到位，致使咱們許多的人力資源糟蹋。公司也好，作業單位也罷，靠少量幾個人，是干不出光芒前景的。
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如今中國公司都在著重“執行力”，但我的觀點不一樣，我以為執行力不需求也不應當著重，你來到這個崗位要做啥，這是每個職場中人首要要想清楚，并且要百分百做到位的。不然，這個方位為何是你的，你又為何能夠拿這個薪酬和獎金？許多人沒有想明白這個道理。當時需求著重的是“考慮力”，當下許多崗位的職工、辦理干部缺乏考慮力！來到這個部分或崗位，若領導不交辦做啥事，許多人不知道要做啥，做出啥結果，怎么做；碰到疑問，若領導不出頭指點迷津，許多人底子不知道該怎么辦！像惠普、IBM這些跨國公司，他們的職工是啥一個思想——你來到我這邊，你就該通知我，你該怎么辦。假如你通知不了我，還要我通知你怎么辦，那我還要你干啥？假如一個公司只要幾個大腦在考慮，這個公司的開展還有戲嗎？公司或單位最少應當讓80%的人，咱們都能自動作為，自動考慮。讓一個大腦考慮或少量幾個大腦考慮變**人都考慮的時分，公司或單位的開展才不會成為一句廢話。所以，假如咱們的辦理者，他不知道背面的這些東西，不知道我到了辦理干部這個方位首要應當去帶好團隊，去承當好選人、用人、育人、留人這些作業的底子職責，那是無法生長為一個優異的辦理者的。
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全員參加還有一個職工認識疑問。許多人以為，人力資源辦理這些東西，你領導們去干吧，跟我有啥關系。假如要讓咱們都以為人力資源辦理即是我的職責，首要要理清作業究竟為誰干。許多人沒搞明白作業究竟為誰干，假如搞明白了，那些推諉扯皮、不負職責、踢皮球等諸如此類的安排亂象不會象如今那么嚴重。這些，光靠準則是解決不了的，只要靠人的自覺認識和自動作為。而人的這種自覺認識和自動作為源自于人的思想，這個思想很重要的一點即是你對作業怎么看，假如以為作業是為他人干，是為你領導干的，必定會呈現領導交辦一件我干一件，假如領導不交辦我不干的表象。但是，將思想調頻到作業即是為自個干，那么，領導不交辦，我也要想盡辦法地找作業時機，也要想盡辦法地把作業做好。
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怎么讓職工知道作業是為自個干，必定要讓職工明白，作業做好了，不管大事仍是小事，作業回饋給你的不是拿多少薪酬，多少獎金的疑問，也不是職位怎么升遷的疑問，而是你從作業傍邊堆集的經驗和才干。這些經驗和才干是多少薪酬和獎金都換不來的，由于它能決議你將來的生活品質。咱們每投入去做任何一件作業，作業對咱們的報答，在于兩方面：一個是物質利益的報答，一個是將來開展時機。將來時機要靠啥去獲取？要靠你的才干。才干從何而來？就從你每一件作業干好以后累積而來。假如，咱們沒有自我辦理的認識和自動作為的習氣，也即是說，背面若沒有現代人力資源辦理的理念，沒有體系的人力資源辦理的專業去對接作業，就不也許有職業化的作業行動，如此，作業就不會有好結果。若干欠好作業，作業本身對你的報答并沒有咱們幻想中的大，咱們許多人終究也成功不了。
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人力資源辦理強，公司或單位的內部運營才干順利；人力資源辦理要強，僅靠人力資源部分是做欠好的，只要讓人力資源辦理走出人力資源部分，讓人人都承當起人力資源辦理職責的時分，才干做好做強者力資源辦理。
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人力資源辦理若分裂運作，比方訓練僅搞訓練的事，查核僅搞查核的事，薪酬規劃僅搞薪酬規劃的事，人力資源辦理是不可能成功的。人力資源辦理要成功，從規劃這個視點而言，一要能體系規劃，二要有渠道思想。啥叫體系規劃？比方績效查核。搞查核為啥？它有兩個意圖，一個意圖是驅動要害任務的完成；一個意圖是協助人的生長。已然查核要能驅動要害任務的完成，那必然的，首要一定要整理清楚年度要害任務；而要協助人的生長，它和訓練體系，職作業業開展體系又休戚相關。所以，績效查核不逾越于查核制度規劃自身，同步去連接相關聯體系，通常是很難搞好的。再比方說研發部分要招聘職工，假定僅從招聘視點而言，研發部分一提出需要，人力資源部分竭盡全力就為其將人員招聘到位。但現實呢？研發部分的責任不清，人招來了不知怎樣用，也沒有到位的查核機制，導致杯水車薪。現實上是因為研發部分用人不善導致效率不高，誤認為是人手不夠。假如人力資源部分按研發部分的思想去走，人，必然越招越多，單位的閑人也會不斷增加的。只要具有體系思想，跳出招聘的結構，從作業規劃、人員辦理等方面同步體系去思考研發部分的用人需要，人力資源部分才干真正將作業做到位，進而協助到部分及公司的成功。
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啥是渠道思想？人力資源辦理的主要任務是搭渠道，建舞臺。在這個渠道上，人人共舞。若公司、單位或部分的人許多，但只要幾個人在跳舞，其他的都是觀眾，乃至是裁判，在旁邊點撥誰跳得好，誰跳得欠好，那我只能告訴我們，這個渠道沒有搭好。好渠道是啥？人人都愿意自動作為，自立辦理。這要機制和文明去匹配。
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小時分，我在老家常常隨大人去看木偶劇，臺上，樂隊在賣力，提偶人在賣力，木偶自身也活靈活現。臺下觀眾在如癡如醉賞識一臺美觀的木偶劇的時分，我就在想，這搭臺人才兇猛呀，若沒有這個舞臺，臺上這些人的成功從哪里去表現呢？人力資源辦理者我想即是這個搭臺的人。臺建好了，讓我們在臺上縱情共舞，完成人生抱負，驅動公司開展，這才是人力資源辦理的成功。
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許多部分辦理者在對人進行辦理的時分，通常只對部屬著重你要做作業，你要有作業積極性，這是咱們傳統的人力資源辦理觀。更次一點的，至于部屬做不做作業，“**”全憑自覺，作業全憑良知，你愛干不干，幾乎沒有對人的自動辦理。人上班，猶如“放羊”。而現代人力資源辦理，它著重把人引導到有全局觀念這個層面上來。全局觀念是啥？有必要自動作為，并且作業到位。任何一個人所做的作業有必要為總體目標效勞！而不是各自為陣。比如說，公司2015年要完結5個億，那么無論啥部分，咱們都得答復明白我要做啥、做出啥結果，才能對5個億的完成有協助。假如所做的作業對總體目標的完成沒有貢獻，你做這件作業有何意義？一個部分也罷，一個人也罷，假如只會埋頭拉車，但不會在恰當的時分昂首看路，明辨方向要往哪里走，走錯了路，公司要花多少本錢為你的過錯行動買單？假如徹底市場化的公司，假定一幫人都這么干，不要兩下，這個公司就衰亡了。
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所以，辦理干部要帶一幫人干活，包含咱們本身要做任何一件事，一定要確保將作業做準確。不能胡來，瞎干，一定要智慧的、有戰略地干，環繞全局去干。這即是人力資源辦理為戰略效勞的理念。
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