對職工的辦理，咱們常常聽到的一句話即是：“我對他們都是天公地道。”這句話聽起來好像較為公正、公正，實際上根本就既不公正，也不公正。因為一個公司的職工數多則上萬，少則幾位，無論上萬仍是幾位，他們互相、彼此之間并非“一個模子”制造出來的，因此有許多區別。
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資深獵頭就有形的方面來說，他們性別不相同、身高不相同、膚色不相同、說話速度與聲調不相同等，就無形的區別來說，家庭與教養、生長進程、價值取向、教育程度、反響速度、特性敏感度、事物認知、乃至行動導向等均不相同，咱們怎么故“天公地道”方法來領導他們、辦理他們？因此任何安排內的領導者，或任何公司內的辦理者均應對單個職工的辦理不行天公地道，而要因單個的區別，以不相同和辦理方法與辦理竅門施以辦理。比方不相同性別或不相同教育程度的職工，當相同的績效，或相同的過錯發生后，咱們應該用相同的方法處理嗎？獵頭的答案也許是不是定的。因為女人對非難的接受度一般與男性有別；受教育程度較高的職工在交流方法及竅門上與受教育程度較低的職工亦不相同。再以體質來說，一個體質強壯的職工與體質較弱的職工，咱們能夠請求他們做相同需求體力作業的量化效果嗎？為了評論這一對領導者與辦理者適當主要的辦理理念，特提出如下定見：
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準則一元化與辦理區別化咱們所謂“辦理職工天公地道”是從準則面來看。法令面前人人平等，而公司內的有關準則即是公司的法令，這是一個公司在辦理上應有的辦理東西。任何公司在論及辦理時，都有必要了解，辦理是通過人建立辦理東西（準則），由這些東西來辦理職工，而不是由人來辦理人，這也是所謂法治，而非人治；假如人治，人有心情的凹凸、價值判別的區別、人際關系的良否，以及乃至自己利益的不相同，都會影響到對職工辦理時所下的決議及處理方法。為防止因辦理者自身的這些區別，所以用準則加以標準，期望能以準則的一元化，消除、或許下降辦理者在辦理決策或竅門的區別。可是，準則雖有其一致性與一元性，但在運用這些準則辦理職工時，則因職工自己的區別而運用不相同的方法或竅門處理有關疑問。比如對獵頭來說，有的期望公諸于別人，有的期望上級主管的私下鼓勵；就處置來說，有的輕輕一句非難的話，職工就已羞愧難當，乃至淚如泉涌；有的即使正顏厲色，職工卻安之若素，毫無悔意。就辦理者應盡其該盡之教導職責而言，有的職工簡略告知，即能從中領會，順暢履行；有的則有必要巨細無遺告知明白，外加千叮嚀、萬吩咐，再輔之以以身作則的督導。
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談到職工的區別辦理，咱們不能不談到辦理上非常主要的辦理理念，那即是彈性辦理與破例辦理。心理學家波諾瑪說得好：“一個沒有彈性的辦理者，能夠說即是最沒有效率的辦理者”。這兩個辦理理念原來是在評論公司內因層級不相同，而處理有關業務時運用彈性與破例辦理的不相同權責。簡而言之，層次較低的主管一般辦理均以準則之標準處理，常常性以標準為導向；層次高者處理辦理業務及下決策時并不用定以準則為基準，而以其智能、經歷、才能做判別，是不是對準則的適用性進行取舍，必要時可“舍準則”而“就真理”。就職工區別辦理而言，獵頭認為這種彈性與破例辦理亦可根據下述幾個原則引用：
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1、應以公司利益為起點：這種區別化辦理或處理職工有關疑問時，其開始及終究意圖是以公司利益為起點，既不是為了保護主管對職工的影響力而做好人，亦不是為了自己利益而放任不論。
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2、應具說服力：不論層級凹凸，或因職工之區別進行辦理或處理，有必要具有充沛說服力，不然難以服眾。當其它職工因不服，或面臨上級領導的問詢時，咱們能夠有充沛理由加以辯解或解釋。
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3、必需先考慮公司準則的適用性：在進行區別辦理之初，先考慮準則的適用性，不行在考量準則適用之前，另創“私家條款”；只要在了解現行準則難以標準，或現行準則不適用時方可運用此區別辦理。舉例來說，法官在審理刑事或民事案件時，所用條文均為相同，但判定效果卻有區別。這亦是考量有關區別之后的裁量。
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4、既對人，又對事：咱們常常聽到許多辦理者說，他處理職工業務都是“對事不對人”，本來這也是值得評論的。
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因為身為辦理者很少在處理職工有關業務時，百分之百是在對事不對人；必定既對事又對人。本來這也是職工區別辦理的另一項考慮。
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了解職工的區別與區別的取舍
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為了對單個職工區別辦理，各級辦理者有必要對其所屬職工用心進行了解；不僅僅了解其表面的區別，比如身高、體重、平凡與俊美、嚴厲與和順、身體反響快與慢等；更要多與職工觸摸，以了解其個體行動，其間包含職工的價值觀、情緒、性情、認知、才能，以及職工學習與仿照才能對職工行動塑造與增強的效果。
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假如職工外在形象即是那么嚴厲，那是他（她）的特性，不是對于某一特定人士；假如職工自身的反響即是那樣遲緩，不是他（她）不肯身手矯捷，也不是故意如此。
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至于職工價值觀是了解職工情緒、認知、性情和用何種鼓勵能夠發生效果的根底，辦理者不行不察。千萬不要以為某一位職工的價值觀與你并不相同，即是對于你自己而來，本來這僅是職工自己價值觀的一致性罷了。
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至于職工的情緒，“反映出一自己對于某件作業的感受怎么”，這和價值不相同，價值觀是更廣泛、更歸納的概念，而情緒則比價值觀更具特定性。一自己也許有好幾千種情緒，包含了作業滿意、作業投入、以及安排認同。
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身為辦理者要真實了解這些區別，最佳能參閱“安排行動”有關的書本，因為安排行動是有體系地研討職工在安排中表現出來的行動和情緒，從中能夠評論他們的區別，對其區別加以了解，進而取舍與運用，采納對癥下藥方法予以鼓勵，以寬恕方法諒解其無心之失。
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如前所述，辦理者辦理竅門之一是對職工區別價值與行動無心之失的寬恕與諒解，但并非慫恿。至于對此種區別價值與行動無心之失是寬恕，仍是慫恿的分界，應取決于獵頭的下述各項因素：
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1、從國家法令與公司紀律來看：對職工固應寬恕，但跨過國家法令與公司紀律不在寬恕極限以內，不然不獨有虧辦理者的職守，亦有違辦理者為師與為友的職責，更構成對職工慫恿姑息養奸，縱虎為患;
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2、為職工首次、且自知為不妥行動：此種因價值或行動所造成的區別，有的也許為正向，有的也許為不妥。如為不妥，既為無心之失，故可寬恕，但有必要根據三個先決條件，其一為該項行動屬首次，且自知不妥，亦有悔改之意;
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3、作業情緒及作業績效均具效果：公司聘任職工均盼能出效果，如作業情緒及作業績效均有詳細效果，其它纖細價值與行動區別，身為辦理者不用亦不該過份刨根究底、明察秋毫，不然很多職工互相或彼此仍有區別景象下，辦理者必然集千萬煩惱于一身，白日難安，晚間難眠，構成揮之不去的心理壓力，不光有礙公務之正常推展，亦有礙健康。
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因為經濟疾速開展所構成的人際關系，已從豪情的互動逐漸質變成利益的互動，使人與人之間的觸摸逐漸從友誼面質變到較多的作業面。主管與部下之間的關系不僅是“作業化”，且逐漸質變到“公事化”，這對職工辦理區別化是一種負面的趨勢；因此辦理者更應了解職工的區別點，作為職工辦理區別化的必要條件。
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單個職工的區別在任何安排或公司內不僅存在，且是任何領導者或辦理者不行忽略的一項辦理認知。假如咱們面臨這些存在的“天然區別”不去仔細評論、嚴厲面臨，而一再強調對職工“天公地道”，其效果是以鴕鳥心態，昧于現實，既無法運用順勢而必要的因差、因異施教（管），更也許造成職工之間不行跨過的距離，失掉職工的敬重，以及領導者對職工應有的影響力，使公司損失人力資源的績效優勢，損失公司應有之競爭優勢。
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