帶著這些思路，咱們不斷地批改辨認(rèn)高潛力人才的進(jìn)程。接下來和咱們共享一下咱們的辦法與心得。
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之前說過，“啥是高潛”這一疑問沒有規(guī)范答案，所以也沒有一致、確切的維度來界說高潛力人才。市道上有很多辨認(rèn)高潛職工的體系、流程、辦法，咱們都有進(jìn)行過測驗，例如從三個視點來評價高潛的CEB、從五個視點來評價高潛的凱洛格等等。測驗的成果是咱們沒有找到一家模型百分之百適宜。
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并不是說這些東西不好，而是知名獵頭覺得它們沒有極好地結(jié)合公司對人才的需要。咱們著手于從公司自身的人才需要動身，來尋覓將來所需要的人。回到前文中說到的關(guān)于高潛職工的兩種表述方式（一種是“這家公司每3個職工傍邊就有一個是高潛職工”，一種是“這家公司每3個職工傍邊就會有一個被當(dāng)作高潛職工來培育”），咱們會把某位職工當(dāng)作人才來培育，正是由于我想要知道將來公司需要的是啥人，最要害的疑問不在于那個所謂的數(shù)量是多少，而在于為啥咱們需要這些人，以及需要他來做啥。公司關(guān)于高潛職工的需要是為了協(xié)助公司贏在將來，所以贏在將來需要啥樣的人，咱們便去尋覓啥樣的人才，這關(guān)于紛歧樣的公司而言并沒有一個一致的規(guī)范。
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結(jié)合公司對人才的請求，咱們公司會從抗壓能力、自個志向、要害思考、自我反省、立異思維、冒險精神這六個方面來評價高潛力人才。除了上述的六個方面以外，咱們評價高潛職工的時分也會看績效。績效和上述六大特質(zhì)構(gòu)成了咱們評價高潛力人才的兩個軸，構(gòu)成人才評價的幾個維度。確定好這些維度以后，才干開發(fā)評價模型。咱們將每個維度的請求轉(zhuǎn)化為一些可被調(diào)查到的行動來進(jìn)行模型規(guī)劃，評價時，司理評價的是轉(zhuǎn)化后的行動，而非根據(jù)直覺去評價那些維度。規(guī)劃好模型以后，咱們開始規(guī)劃評價的流程和體系。評價流程傍邊有三個主要因素，榜首個是東西，第二個是界說，第三個是辦法。
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1東西——九宮格評價
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九宮格是很多公司常用的人才評價的東西。咱們將被評價人員曩昔三年內(nèi)的績效作為一個維度，一起將根據(jù)潛力的六大維度評價的成果作為第二個維度，然后把一切人“放入”九宮格中進(jìn)行評價，這是運用東西的進(jìn)程。
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2界說——按層級紛歧樣分類界說
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界說也很有意思，咱們對紛歧樣層級的人運用紛歧樣的潛力界說。比如說一自個現(xiàn)已到了level 9，那么和level 1的人對比，他再往上升的空間是紛歧樣的，所以咱們不也許拿一致的規(guī)范去衡量一切人。咱們公司是依照level1到level3，level3到level5，level5到level7，以及l(fā)evel7級以上來區(qū)分紛歧樣的潛能等級。
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有意思的一點是，那些坐落九宮格右上角的職工，即使他們的潛力和績效都很高，咱們也紛歧定會默認(rèn)他們是公司的高潛職工。咱們會思考依照他地點的崗位以及他的工作展開線路，在將來的5年內(nèi)他是不是能有兩個等級的提高,即咱們會調(diào)查這自個在將來五年內(nèi)提高兩個等級以后會到達(dá)一個啥樣的程度，有沒有也許？假如不能，咱們便不會當(dāng)他是高潛，由于假如公司沒有時機給他，又何須將他歸入高潛培育項目中去。
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3辦法——三級校準(zhǔn)會議
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三級校準(zhǔn)會議即是評價流程中的辦法。“三級校準(zhǔn)”有兩種，榜首種是依照層級來展開的三級校準(zhǔn)：先是部分級，然后是功能級，最終是全部公司的地域級。這種“三級校準(zhǔn)”會被大部分公司所選用，但咱們公司另辟蹊徑，一起選用了別的一種“三級校準(zhǔn)會議”。凡是說到評價，都會講到評價的信度和效度的疑問，以此疑問為依托，咱們公司設(shè)定了三種等級的校準(zhǔn)：
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榜首級：確保自個數(shù)據(jù)的精確性，以此來確保咱們對這自個的評價是客觀的；
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第二級：確保集體數(shù)據(jù)的精確性，以此來消除集體區(qū)別；
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第三級：脫節(jié)數(shù)據(jù)，將這自個當(dāng)作一個全體來看待。
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下面看資深獵頭來詳細(xì)剖析一下上述的“三級規(guī)范”。
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首先，榜首級校準(zhǔn)——確保自個評價的精確性。三年前，當(dāng)咱們在晉級人才評價體系時，從前招集一切司理進(jìn)行過一次評論，評論的內(nèi)容是：蘇珊大媽和Lady GaGa哪一個是高績效職工，哪一個是高潛力職工？為啥？當(dāng)時的評論十分劇烈。當(dāng)咱們各自把以為她們是高績效職工或高潛力職工的理由記錄下來后，他們發(fā)現(xiàn)每自個關(guān)于高績效職工和高潛力職工的規(guī)范居然存在著很大的區(qū)別。在這個進(jìn)程中，公司會把握住將來人才的需要原則，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。這個做法成效不錯，如今咱們公司的司理簡直都已不再糾結(jié)“高潛力職工”or “高績效職工”這一疑問。在達(dá)成這個共識的基礎(chǔ)上，為了進(jìn)一步消弭自個觀點對評價效度的影響，咱們會進(jìn)行跨團隊乃至跨部分的校準(zhǔn)會議，以確保關(guān)于職工的評價是精確的、客觀的，這始終是咱們所強調(diào)的一個基本原則。
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接下來是第二級規(guī)范——確保集體數(shù)據(jù)的精確性。在確保個別數(shù)據(jù)的效度的前提下，咱們需要看的是信度。在曩昔幾年傍邊，咱們發(fā)現(xiàn)兩個很有意思的表象：一個表象是亞洲區(qū)的職工的評分總體上比歐美區(qū)的職工評分低，即使同屬亞洲區(qū)，紛歧樣國家之間也存在明顯區(qū)別。另一個是做出產(chǎn)的職工的評分全體上比做銷售的職工全體評分低。為了尋求區(qū)域和功能區(qū)別存在的緣由，咱們選用數(shù)據(jù)剖析的辦法，對于大中華區(qū)、日本、韓國以及東南亞區(qū)域的數(shù)據(jù)進(jìn)行了對比（如上圖）。經(jīng)過剖析能夠看到,我國的評價樣本數(shù)據(jù)更趨于會集，我自個以為這也許與我國信仰的不偏不倚有關(guān)。別的，紛歧樣功能（出產(chǎn)、銷售、研制、采購、財務(wù)等）的評價數(shù)據(jù)也呈現(xiàn)驚人的區(qū)別性。推己及他，不難看出無論是地域亦或是功能所帶來的文化區(qū)別關(guān)于人才的評價成果都會產(chǎn)生必定的影響。所以，為了消除這種因文化區(qū)別性而造成的影響，咱們?yōu)榧娖鐦訁^(qū)域、紛歧樣功能的人設(shè)定了紛歧樣的規(guī)范線，以此來確保高潛力人才的辨認(rèn)進(jìn)程不會呈現(xiàn)太大的誤差。
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在處理了打分的信度、效度疑問后，就到了咱們說到的第三級規(guī)范——脫節(jié)數(shù)據(jù)，將自個當(dāng)作一個全體來看待。數(shù)據(jù)剖析出來以后，咱們會為每一個要害人才做一自個才檔案。除了定時更新人才檔案中的數(shù)據(jù)以外，咱們還會經(jīng)過多種途徑給這些人才供給展示自個的時機，例如“領(lǐng)導(dǎo)力午飯”、“工作速配對話”、“評價基地演講”等，讓這些人才作為一個個活生生的人呈如今管理層面前，而非一些嚴(yán)寒的數(shù)據(jù)。
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固然，在辨認(rèn)高潛力人才的道路上存在著各種痛點、誤區(qū)，并且辨認(rèn)的辦法也需要不停地揣摩、改善，但是咱們并不會由于這點艱難艱險就改動咱們發(fā)掘、培育高潛力人才的決計。咱們的人才評價體系就如同安卓系一致樣，和蘋果體系對比，愈加開放。在修整人才評價體系的道路上，咱們善納雅言，不停地在目標(biāo)和流程上做出準(zhǔn)確的調(diào)整，雖然這幾年所做的僅僅小小的改動，但是咱們相信點滴匯成江河，這些纖細(xì)的改變會引領(lǐng)咱們的人才評價體系步入簇新的3.0時代。
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