許多公司都注重人才的發展，北京獵頭公司在這里提醒大家，藥品注意平常的人才儲備，這邊分享了三類人才，可以在平時不斷的儲備。第一類人才是重倉年輕人；第二類人才是大神級人物，這類人才一定要不惜代價、不余遺力的吸引過來；第三類人才是對于公司的一些邊緣人，也就是某些意義上的反對席，我們要全力的保護他們。
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一位很優秀的創業者提出了“創業式擴大”的概念：很多立異，只要以創業的方法去做，才干成。那么，公司需求不斷地尋覓這種“創業態”的人。北京獵頭公司認為年青人天然生成處于創業態，因而要重倉；大神級的牛逼人物，在這個年代都會有激烈的創業激動，包括清晰的創業方針；而第三種邊緣人，或者說必定意義上的對立席，在傳統安排里，可能會不太招人待見，甚至會被消除。
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可是在新式安排里，太主要了，由于他們對公司沒有那么強的依靠性，敬而遠之，所以，他們的反應，會促進咱們不斷校對自個的行動——你要滿足好，才干到達他們的滿足。這種對立席的自由主義態度，對公司的立異和自我調整，非常有價值。在這三種人組成的一個團隊里，你會發現，內部訓練，變得不是那么的主要，由于，一開始，假如你找對人，他們會自我生長和自我管理。
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當然，我知道這么說，挺開罪本群的各位老師的，由于本群有很多大神都是主管內部訓練的。可是，我信任你們本來比我更明白，一個訴苦訓練缺乏的人，必定是一個不善于學習的人，因而本來你也不必給他供給什么學習時機。這即是一個傳統訓練資本分配的悖論。由于要做這個共享，北京獵頭公司回憶了一下羅輯思想的團隊成員的狀況，嚇了我自個一跳，我給咱們介紹幾個實在的人。
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咱們有個90后的姑娘，名字叫阿獅，在上一年五月份，以實習生的身份來到咱們團隊，其時大學還沒畢業，正在抓狂的寫論文。到今天為止，她已經是咱們羅輯思想商城中，除圖書以外的一切實體產品的負責人了。
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別的一個90后的姑娘，名字叫伊諾，之前也是以實習的身份來到羅輯思想，做客服。后來咱們預備搞一個安排全國幾萬名會員一起就餐的霸王餐活動，沒人干過，他人都挺忙的，就說那就你來干吧。然后這個小姑娘就一個人把部隊拉起來，搞了一萬多人一起就餐的閃聚，還發動了去各地幾百家餐廳免費請客。到2015年末，咱們的會員招募，又是她來牽頭，一天以內咱們招募了六萬多名會員。如今是咱們虛擬產品的頭頭。比如與益策協作的訓練項目，即是她自個在團隊內部拉部隊、做策劃，一手推起來的，如今運轉的非常好。這兩個女孩子，在傳統安排里，基本上還處于做助理的階段吧。可是在咱們這兒，真的挑大梁。并且，我反思一下，訓練過她們啥？這個真沒有，基本上即是一兩個項目帶一下，然后就扔給她們自個干。這么的例子，幾乎咱們的每一個小團隊負責人都是這么的狀況。
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曩昔，咱們的安排和領導者對人的重視要點，總是專業展開、縱深培育。可是，在新式安排中，在新式市場上，往往是跨界才能更主要，也即是“T”型的這個橫線，專業縱深也許是公司內部能夠不斷訓練的，可是橫向的跨界混搭、整合資本的才能，應該是在一個人進入公司之前就構成的才能和習氣。公司應該是在市場上篩選這么的人，而不是企圖在公司內培育這種人。
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這也契合“構造洞”原理：社會網絡越雜亂、立異的壓力越大，處于構造洞中的那些跨界型、銜接型的人，就越有價值。
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所以，上次我就和發海（即李發海，學道家塾群主、益策創始人）說：咱們是不是能夠做一件工作，在公司外、在社會上面向年青人，展開這種以“T型人”為方針的訓練培育？把公司的資本節省下來，讓更多的小朋友，在進入崗位之前，先具有跨界混搭、自動銜接的認識和才能？咱們來做—，公司內部做|，這么，T型人的培育才更有效率？
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可是，詳細怎么做，我不是做訓練的，不知道咋干，發海就福至心靈，提出了一個天才的主見：既然要培育跨界混搭的才能，那么，就應該用跨界混搭的方法：能不能約請如今市場上最有活力、最新銳、在年青人心目中最有號召力的公司，一家出一份力氣，咱們眾籌一個訓練系統？然后為年青人服務，每個好公司都有自個獨到之處，每家拿出自個壓箱底的絕活兒，這個組合能夠帶來最廣泛的視界。更能讓一個年青人在最起點上就建立全局的眼光和感受，有滿足的寬度，然后，一切參加了這個眾籌的公司，能夠優先在這個人才池子里選人。
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北京獵頭公司認為，這個池子一定要把控好，要保證這個池子里的人至少有這樣三種特點：第一呢，不為了證書而參加培訓，更加注重自身能力的發展；第二呢，舍得為自己的不斷學習而花錢；第三呢，在入職之前就建立了自己的職業寬度。
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我不知道別的公司怎樣想的，最少，關于我來說，假如一個年青人情愿自動承受這么的練習，并且完成了各個新式公司設置的挑戰，我必定情愿閉著眼都給他一份offer.
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老板須知：“好使”的職工不必定“有用”
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BNET商學院老板在自個公司會遇到這么的職工，每次看到他都閑著無事，問詢緣由，他會說：“您組織的作業做完了，沒事啦。”本來許多老板仍是很喜歡這種可以聽命行事，及時完成任務的職工。
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在公司中，這種職工占了很大一部分，這是現實，他們承當了公司正常運轉的大多數作業，可是假如公司職工都是這么墨守成規聽從命令，那么一切的戰略決議計劃發展計劃都壓在老板和少量的高管身上。
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假如他們想錯了或許想不到呢？
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如今，盡管職工聽命行事適當主要，可是公司更需求具有自動進步的精力的新職工。“聽命行事”的職工現已失掉競爭優勢了，不必老板告知，就自動自發去作業的人更遭到公司的期待。
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聞名世界的美國鋼鐵大王卡耐基說：“有兩種人注定一事無成，一種是除非他人要他去做，不然絕不會自動干事的人；別的一種人則是即使他人要他做，他也做不好作業的人。那些不需求他人催促，就會自動去做應作為的事，并且不會半途而廢的人必定成功，這種人懂得請求自個多盡力一點多支付一點，并且比他人預期的還要多。”
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著名作業經理人衛哲剛進入職場時，曾有一段美談。1992年，當衛哲還在上海外國語大學就讀的時分，他曾到萬國證券勤工儉學。他翻譯的一份年報得到了萬國總裁管金生的必定，管金生表明必定要見見這個年青人。即是這次見面，讓衛哲變成了“中國證券之父”管金生的秘書。
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與通常秘書不相同的是，衛哲作業時非常自動積極，想老板之所想，急老板之所急。剛開始管金生僅僅讓衛哲翻譯年報，剪剪報紙，這些作業關于通常人來說是小事，可是衛哲卻把它當成大事，做足了工夫。衛哲非常留神在那么多的剪報中哪些是老板看過的，然后進行引導。這些作業，老板沒有請求他這么做。到后來，管金生不看剪報正午就吃不下飯。
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作為秘書，衛哲要做給老板端茶倒水這么的小事，他也琢磨出許多竅門。比如開會時，什么時分去倒茶水，才不會打斷老板說話的熱心；什么時分光倒水不加茶葉，什么時分該帶著茶葉進入；老板有抽煙的習慣，什么時分打火機里的油沒了該換個打火機，衛哲都掌握得很有分寸。
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經過一段時間的觀察，管金生認識到，假如再讓衛哲做復印、倒水、剪報等作業，即是屈才。所以，24歲的衛哲出任上海萬國證券公司財物管理總部的副總經理，變成其時國內證券界最年青的副總。
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職工應當有這么的自覺，公司也應當有這么的認知：千萬不要認為只需按時上下班、不遲到、不早退即是盡職盡責的好職工，就可以心安理得地領薪酬。作業需求的是一種自動自發的精力，這么的職工，可以給公司帶來意想不到的收益。
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本來，“作業”是一個包括比如才智、熱心、信仰、幻想和創造力的詞匯。沒有人會通知你需求做的事，這都要靠你自動考慮。這才是作業的實質，職工做好作業的題中之義。在自動自發作業的背面，需求職工支付比他人多得多的才智、熱心、職責。
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北京獵頭公司指出這些肯定不是毫無意義的，一個老板，一家公司可以促使職工向這么的方向改變，當一切職工都可以積極自動，自動自發的作業的時分，那么他所想的即是真實把公司作為一個同伴乃至愛人相同放在心中，從心里去考慮應當怎樣去做，才是對它好，肯定不僅僅是手頭上的作業，這種主意即是不經意的參加到公司的決議計劃中去，假如再可以經過制度化把職工的這種參加建立下來，必定會給管理者帶來許多視點不相同的，并且很接地氣，很實用的思路，辦法。
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老板你應當理解：那些每天忙忙碌碌，按時打卡、按時上下班的人不必定是盡職盡責的好職工。對他們來說，作業僅僅是一種簡略的買賣。這種職工可以給公司帶來的效益盡限于他的薪酬收入。而你更需求的是具有熱心和職責感，可以積極自動、自動自發作業的職工。
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