信任有些人還記得中學時的這個實驗：通明的玻璃容器里盛滿油質溶液，溶液里懸浮著鐵屑。在加上磁力線之前，鐵屑亂七八糟，滿瓶子都是；加上磁力線后，鐵屑齊刷刷地超著同一個方向，整齊劃一。去水族館，看到大群的熱帶小魚，色彩斑斕，齊刷刷超同一個方向游，你不覺得有多散亂；俄然有紛擾，魚群被驚動，大亂，你發現不計其數的魚，處處都是，亂得不可收拾。
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北京獵頭發現公司也是。當方針一同的時分，幾萬人的大公司也不顯得多雜亂，全部公司井井有條，有很強的執行力；當方針不一同的時分，部分之間山頭樹立，幾百自個的小公司也是雜亂得啥事都辦不了。
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對于許多本鄉公司來說，二三十年的疾速發展中，打江山時方針一同；到了守成的時分，利益卻愈加難和諧。特別是創始人退休、公司增速放緩時，公司失去了方針，團隊就失去了方向，也失去了向心力，安排的雜亂度大增。這就如歷史上的流寇，比方李自成，微小的時分為一同對外，倒也方針一同，在縫隙中求生存；等做大了，反倒失去了方針，形不成合力，很快就分崩離析。
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沒了一同方針，各部分的方向，或許說執行力的方向，由本來的橫向（面向客戶）轉為縱向（面向領導），公司就開端走下坡路。這些年，北京獵頭仔細觀察那些做得好和做得差的公司，發現他們的差距與其說是執行力的強弱，不如說是執行力的方向。在做得好的公司，職工的執行力是橫向的，即以滿意客戶的需求為方針；在做得差的公司，職工的執行力是縱向的，即以滿意上級的需求為方針。
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這執行力的方向問題不分國別。縱觀北美公司的這二十三十年，革新的要點之一即是推進部分間的橫向銜接，以市場需求為導向，把縱向執行力轉化為橫向執行力，聯合多部分的力氣來抓住機會、處理問題，并進一步延伸到供貨商和客戶，這即是供應鏈辦理。這一發展過程有許多經歷和經驗值得學習。
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處理方針不一同的問題，你不能靠雷鋒精神。有個本鄉高科技制作公司，發展到十幾億的規劃了，安排越來越雜亂，部分之間山頭樹立，彼此推諉嚴峻。老老是技能身世，親手把公司從十幾自個帶到這么大。曾經公司小的時分，資本緊缺，但啥事兒也沒停著；如今公司大了，要人有人，要錢有錢，為啥事兒反倒這么棘手呢？例如在供貨商辦理上，產品規劃與物料技能兩個部分之間就扯皮不斷，后者說是規劃的標準太嚴，前者說是供貨商的才能有限。老板看不懂，兩個部分的頭都是自個一手帶大的，搭檔都做了成十年了，為何如今反倒無法協作呢？他的處理方案很簡單：把兩個都叫來批一頓，各打五十大板，重述雷鋒精神的主要性完事。
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公司小的時分，一同對外，雷鋒精神有用；公司大的時分，雷鋒精神的效果就很有限。那怎么推進部分之間的協作，下降安排的雜亂度呢？要靠績效考核，即KPI來辦理。
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在KPI設置上，單一方針是本鄉公司的一個多見誤區，這在那些身陷窘境、急于脫困的公司尤甚。比方對出售來說，首要方針是出售額，雖然也有其他方針，但咱們都知道那不主要，特別是營收增速放緩的狀況下，還有啥比拿到訂單更主要的嗎？所以出售就最大化出售額，形成供應鏈后端的許多本錢，尤其是庫存本錢和額定產能。對收購來說，其單一方針即是收購降本，雖然質量也得統籌，但那是質量部分的事。成果呢，報價是越降越低，質量也是越來越差。作為應對，公司就給質量一票否決權，其良苦用心是來制衡收購，實際上卻形成了收購與質量兩個山頭，沖突不斷，添加了安排的雜亂度，愈加形不成合力來辦理供貨商。
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應對單一方針的辦法呢，即是對于每個職位、每個部分樹立一對互相制約，表面上對立的方針。比方出售不光要賣得多，并且要賣個好報價（收入 vs. 毛利）；庫存操控的不光要操控庫存水平，并且要保證有貨率（庫存水平 vs. 服務水平）；做收購的不光要拿個好報價，并且保證好質量（報價 vs. 質量）。這即是說，要把每一個功能、每一個職位規劃成兩難：兩難狀況只能平衡，不能取舍。比方你不能為了報價（取），就獻身質量（舍），或許為了質量而拋棄報價——你有必要兩者統籌（平衡）。這么做的好處是讓每一個功能、職位自個推進自個與其他功能協作。
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或許有人會說，兩個相反的方針，就如騎的馬有兩個頭，每個頭都是超著不一樣方向，能走前去嗎？北京獵頭的答案當然是能。咱們天然生成都是應對兩個相反方針的能手：人終身下來就有父母兩個“老板”，他們的指令通常相左，可是每個孩子都能夠應付自如。在跨國公司里，矩陣安排挺多見，許多職工報告給兩個上級，這兩個上級的方針通常相左。比方我曾經辦理全球庫存方案員，方案員從事務上報告給本地的司理，從專業上報告給總部的我。為支撐事務，本地的司理傾向于添加庫存（這么有貨率高）；但為了操控庫存水平和庫存本錢，在總部的我期望庫存低。這兩個方針相反，但做得好的方案員都能平衡處理。
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為何呢？這兩個形似相反的方針，落實到細處，本來處理方案是同一個。就拿這兒講的庫存方案來說，庫存要低、有貨率要高，形似對立的兩個方針，但假如庫存方案做得好，知道備啥貨、備多少，庫存能夠做得低，有貨率一同能夠做得高。你看在方案做得烏煙瘴氣的公司，庫存高企，但用得著的沒有，用不著的一大堆，都是由于不知道方案準確的庫存。再比方收購，假如知道怎么挑選、辦理好供貨商，不光能夠保證質量，并且能夠保證總本錢最低，一同完成報價和質量的方針。
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假如說互相制約的方針是“內力”的話，那么規劃一同的方針即是推進協作的“外力”。一同方針規劃得好，能夠有用削減部分之間的沖突，下降安排的雜亂度，進步安排的功率。
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舉個北京獵頭自個的例子。我有兩個小孩，姐姐比弟弟大幾歲，一個上小學了，一個剛上幼兒園，兩自個坐在一同就掐架，吵個不斷。比方周六早晨起床后，邊吃早飯邊爭吵，一頓早飯吃上一小時也吃不完。吃不完咱們就無法出去啊。怎么辦？那好，給他們規劃一個KPI來：誰能在15分鐘內吃完早飯，給誰5分鐘的iPhone玩（iPhone還能起這效果，喬布斯肯定在地獄里都樂得笑了）。這下兩孩子可來勁了，仔細吃起來。不過姐姐小心眼，使壞——她一邊吃，一邊逗弟弟，惹弟弟生氣；而弟弟呢，一惹就急，一急就哭，一哭就吃不完。成果呢，姐姐準時吃完，弟弟沒準時吃完，咱們仍是出不了門。怎么辦？持續在KPI上做文章：誰在15分鐘內吃完，誰得到5分鐘iPhone；但假如兩自個都在15分鐘內吃完，每人再多得到5分鐘iPhone。這下姐姐可變了，一邊仔細自個吃，一邊哄著弟弟吃，兩個孩子都準時吃完了。
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這看上去是小兒科。本來公司也是一個道理。英語里有句話說metrics drive beha|vior（方針驅動行為）。適宜的方針給一個崗位、功能樹立責任機制，并且推進部分之間的協作，形成同樣的方向。有些本鄉公司習慣于拿巨大尚的愿景、理想來鼓勵職工，這OK：在高速發展階段，咱們一同開疆裂土，方針一同的狀況下。可是，一旦增速放緩，公司做大了，到了守成的時分，特別是外來的職業人士多了，就得改動做法，采納愈加傳統的績效考核來制定方向，驅動跨部分的協作。對“騎在立刻打全國，但不能騎在立刻治全國”咱們沒有貳言，但公司上規劃后，并不是每個公司都認識到辦理方法需求改動。
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