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“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟就是無足輕重的公司”，比爾?蓋茨對(duì)于公司核心員工作用的認(rèn)識(shí)真正說出了核心員工對(duì)于企業(yè)的價(jià)值。分析近些年異常火熱的最佳雇主評(píng)選，無非是要找出那些最令員工滿意、員工敬業(yè)度和忠誠度都很高的企業(yè)。最佳雇主評(píng)選的本身不是我們所要關(guān)注的對(duì)象，其背后的挽留、吸引、激勵(lì)核心員工等人力資源管理系統(tǒng)，才是真正值得業(yè)界學(xué)習(xí)的典范。
界定核心員工
為增強(qiáng)人力資源政策對(duì)于核心員工的有效性，并有效降低公司的管理成本，在針對(duì)核心員工定制相應(yīng)的人力資源政策時(shí)，必須首先界定在公司內(nèi)部哪些人屬于核心員工的范疇。根據(jù)最佳雇主的實(shí)踐，在界定核心員工時(shí)，有三種標(biāo)準(zhǔn)。
績效標(biāo)準(zhǔn)在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的時(shí)代，績效是判斷員工價(jià)值的首要尺度。因此，界定核心員工時(shí)，首先要求企業(yè)有比較系統(tǒng)完善的績效管理體系，從近些年獲得最佳雇主和被提名的企業(yè)的績效管理實(shí)踐來看，其績效管理的體系均兼顧了結(jié)果和過程兩個(gè)方面。在對(duì)結(jié)果的衡量上普遍采用KPI(Key performance indicator，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))的方法；在對(duì)過程的衡量上則一般通過建立Competency model(勝任能力模型)的方法來進(jìn)行。
對(duì)KPI的考核，往往根據(jù)直接上司和員工共同確定的標(biāo)準(zhǔn)和考核計(jì)分方式，在考核周期結(jié)束后由上司根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)給出相應(yīng)的結(jié)果；對(duì)于員工勝任能力的評(píng)估，則根據(jù)企業(yè)的勝任能力模型，采用360度量化評(píng)估的方法進(jìn)行確定。
績效管理的過程和結(jié)果兩個(gè)方面構(gòu)成了對(duì)員工績效考評(píng)的兩大緯度(如圖1)。圖1中的A區(qū)域表示員工在KPI和Competency兩個(gè)緯度上很優(yōu)秀，即所謂的"雙高員工"。對(duì)于在多個(gè)績效周期連續(xù)表示為"雙高"的員工則為公司的核心員工。
戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)入選最佳雇主的公司均有清晰的戰(zhàn)略，為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須進(jìn)行戰(zhàn)略性的資源投入。根據(jù)經(jīng)典的組織設(shè)計(jì)理論，企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，因此確定了戰(zhàn)略性投入的組織在結(jié)構(gòu)上需設(shè)定相應(yīng)的戰(zhàn)略性崗位。居于這樣崗位上的員工其績效在很大程度上受環(huán)境的影響，自身努力程度對(duì)崗位績效的影響程度不大。
同時(shí)，由于戰(zhàn)略性投入的不確定性，對(duì)于這樣崗位上的員工也很難實(shí)行系統(tǒng)的績效考評(píng)，但其崗位對(duì)于公司的未來卻至關(guān)重要。比如，目前很多通信設(shè)備供應(yīng)商已基于3G這樣一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)投入多年，盡管眼下并沒有現(xiàn)實(shí)的收益，但有關(guān)3G研發(fā)的技術(shù)人員卻一直是各大公司獵取儲(chǔ)備的對(duì)象。因此，對(duì)于居于戰(zhàn)略性崗位的員工，同樣也是組織的核心員工。當(dāng)然，隨著公司的戰(zhàn)略調(diào)整，戰(zhàn)略性的崗位會(huì)發(fā)生變化，核心員工的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)隨之變動(dòng)。
替代性標(biāo)準(zhǔn)按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的稀缺原則，稀缺的、替代性差的商品價(jià)格會(huì)持續(xù)上漲。同樣，在組織當(dāng)中，有些崗位盡管對(duì)于組織的整體績效貢獻(xiàn)不大，同時(shí)又不屬于公司未來發(fā)展的重點(diǎn)，但可能由于行業(yè)發(fā)展或新興職業(yè)的原因，與之匹配可供選擇的人力資源很少，即替代性很差或者在替代時(shí)需要較高的成本和很長的周期，其缺失又會(huì)影響公司正常的流程運(yùn)轉(zhuǎn)，這些崗位上的員工同樣屬于組織需要特別關(guān)注的核心員工。
如前些年所出現(xiàn)的SAP行業(yè)顧問，其工作需要的技術(shù)難度并不大，但由于國內(nèi)企業(yè)引進(jìn)SAP公司ERP系統(tǒng)很少，熟悉該系統(tǒng)行業(yè)實(shí)施的人就更少，SAP行業(yè)顧問因?yàn)橄∪睂?dǎo)致替代性很差，他們就成為各大獵頭公司的獵取對(duì)象，對(duì)于上線和計(jì)劃上線SAP公司ERP系統(tǒng)的公司來講，SAP行業(yè)顧問就是該公司的核心員工。
明晰核心員工的動(dòng)機(jī)需要
根據(jù)動(dòng)機(jī)理論，人們對(duì)于某件事情的動(dòng)機(jī)越強(qiáng)，其努力的程度和達(dá)成的可能性就越大。特別是對(duì)于越來越多的知識(shí)型員工，動(dòng)機(jī)理論更為適用。因此，在針對(duì)核心員工制定人力資源策略時(shí)，也必須弄清楚核心員工顯性和潛在的動(dòng)機(jī)與需求。
根據(jù)翰威特咨詢公司"中國最佳雇主"調(diào)研小組在2003年對(duì)18,714份員工調(diào)查問卷的數(shù)據(jù)分析結(jié)果，驅(qū)動(dòng)不同年齡、不同工作類型、不同服務(wù)年限員工敬業(yè)度的顯性因素有：職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、薪水、工作所需的資源、認(rèn)可和表彰、福利等。截至目前，國內(nèi)外所有的研究都表明，員工所關(guān)注的因素均未脫離赫茨伯格激勵(lì)-保健的雙因素理論。但有充分的證據(jù)顯示，即使在上述幾個(gè)方面都十分完善的最佳雇主公司里，核心員工的流失都很難避免。
哈佛商學(xué)院的心理學(xué)家蒂莫西?布爾特(Timothy Bulter)和詹姆斯?沃爾德盧普(James Waldroop)經(jīng)過長達(dá)12年的研究，提出了深層志趣(deeply embedded life interests，指人們長期擁有的由情感驅(qū)動(dòng)著的各種激情，他們與人們的性格交織在一起，密不可分。)的概念，總結(jié)出了與員工流動(dòng)密切相關(guān)的8大深層志趣，分別是：技術(shù)應(yīng)用、數(shù)量分析、理論研究與概念性思考、創(chuàng)造性生產(chǎn)、咨詢輔導(dǎo)、人員及關(guān)系管理、企業(yè)控制、用語言和觀念來影響別人。同時(shí)，兩人通過大量的實(shí)證數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，對(duì)于知識(shí)型員工，深層志趣并不決定人們擅長什么，但決定了哪種工作可以讓人們得到快樂，這種快樂常常能轉(zhuǎn)化為對(duì)工作的投入，對(duì)工作盡心盡力，并避免人們辭職。
在上述顯性因素得到滿足后，只有所從事的工作與他們的深層志趣互相契合時(shí)，員工的流失率才會(huì)真正下降。這些深層志趣即為潛在的需要。2005年中央電視臺(tái)推出的"最佳雇主"評(píng)選活動(dòng)的一個(gè)核心理念就是"快樂工作"，在眾多的"快樂因子"中，深層志趣這一潛在需要就是驅(qū)動(dòng)員工快樂的核心源泉。
留住核心員工
急速變化的市場要求快速變化的組織不斷更新人才，挖人、被挖、反挖已成為組織必須面臨的常態(tài)，這一點(diǎn)從生意興隆的獵頭公司身上就可以展現(xiàn)無疑。在競爭激烈的人才市場中保持自己的核心員工不被挖走已無可能，最終決定員工流動(dòng)的是市場，而不是企業(yè)。企業(yè)可以消除影響員工流動(dòng)的因素，但卻無法消除市場的吸引力。企業(yè)所能做的就是有效降低核心員工的流失率。
持續(xù)完善公司的人力資源系統(tǒng)完善的人力資源系統(tǒng)對(duì)于公司已不再是錦上添花。在員工所重點(diǎn)關(guān)注的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、薪水、工作所需的資源、認(rèn)可和表彰、福利等方面，企業(yè)必須踏踏實(shí)實(shí)地做好。組織環(huán)境的快速變化，要求組織戰(zhàn)略也要適當(dāng)做出調(diào)整，人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配是人力資源系統(tǒng)持續(xù)完善的基準(zhǔn)。
工作雕塑，滿足深層志趣完善的人力資源系統(tǒng)只提供了降低員工流動(dòng)的必要條件。在"挖人"與"反挖"的博弈中，各方的招數(shù)層出不窮，就連曾被奉為"金手銬"(期權(quán)或其他滯后報(bào)酬)的留人方式也被"黃金問候"(golden hellos，以簽約獎(jiǎng)金來買斷金手銬)輕松化解。針對(duì)留人難的現(xiàn)狀，蒂莫西?布爾特和詹姆斯?沃爾德盧普兩位教授在深層志趣的基礎(chǔ)上提出了工作雕塑的概念，通過識(shí)別核心員工的深層志趣，為其量身塑造職業(yè)發(fā)展道路。由于深層志趣的模糊性，工作雕塑給管理者帶來了極高的挑戰(zhàn)性，用兩位教授的話就是要求管理者同時(shí)扮演偵探和心理學(xué)家的角色。
根據(jù)兩位教授的研究，實(shí)施工作雕塑最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是識(shí)別員工的深層志趣。為更系統(tǒng)地識(shí)別深層志趣，最好將工作雕塑納入到正常的績效評(píng)估當(dāng)中，直接主管通過與下屬的績效面談來發(fā)現(xiàn)并挖掘下屬的志趣，在確定下屬的深層志趣后，為其度身定制職業(yè)發(fā)展道路，合理分配工作。
適合的才是最好的最佳雇主在吸引員工時(shí)，并不是瞄準(zhǔn)最貴的、能力最全面的員工，而是盡量找到最有潛能、符合公司文化、能夠與公司共同發(fā)展的人。如最佳雇主之一的上海波特曼麗嘉酒店在招聘員工時(shí)，使用一個(gè)叫作優(yōu)質(zhì)選拔程序(quality selection process)的工具，衡量每一位應(yīng)聘者的價(jià)值觀和態(tài)度是否符合公司的文化。如果應(yīng)聘者的得分不在公司的標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)，即使教育背景或工作履歷再好，也不會(huì)被聘用。
另外，諾和諾德(中國)公司在新員工入職后，對(duì)新員工的各個(gè)方面--尤其是價(jià)值觀方面--進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束會(huì)進(jìn)行嚴(yán)格的考試，如果成績不能符合公司的要求，公司仍然不會(huì)錄用。
基于公司價(jià)值觀和文化的選拔，提高了員工與公司匹配、融合的程度，大大降低了以后流動(dòng)的概率。
降低流失后的損失在強(qiáng)大的市場吸引力面前，很難保證核心員工的不流失。有效的措施只能降低核心員工的流失速度，將流失率保持在合理的范圍之內(nèi)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)核心員工流失所帶來的影響，并盡可能減少流失所帶來的損失。
實(shí)施外包，避免留人問題。如摩根公司(J.P.Morgan)與幾家信息技術(shù)公司合作建立了頂峰聯(lián)盟(Piannacle Alliance)，并將自己的信息技術(shù)工作外包給頂峰聯(lián)盟，不但有效提高了公司信息技術(shù)的效率，而且也不用再為挽留流動(dòng)性極高的IT人士而大費(fèi)腦筋。
工作簡單化和標(biāo)準(zhǔn)化。韓國三星集團(tuán)研發(fā)部門的員工最初因技術(shù)的全面性成為同行業(yè)獵取的對(duì)象，造成大量的工程師流失。為此三星按照研發(fā)流程對(duì)工作進(jìn)行了簡單化和標(biāo)準(zhǔn)化的處理，降低了流程對(duì)于某個(gè)員工的依賴程度，形成了員工對(duì)于流程的依賴。一方面，使以前掌握全面知識(shí)的員工只掌握某一模塊的技術(shù)，市場競爭力大大降低；另一方面，即使員工離職，公司也可以在很短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行人員補(bǔ)充，進(jìn)行簡單的培訓(xùn)后即可進(jìn)入角色。
招聘而非挽留。越是擔(dān)心失去的東西，往往越容易失去。對(duì)于極力挽留的員工同樣會(huì)選擇離開，因此，不要過分注重核心員工流失所帶來的影響。有效的人員儲(chǔ)備和快速招聘能力可以在很短的時(shí)間內(nèi)使人力得到補(bǔ)充。如在愛爾蘭，許多電子公司就把注意力放在了招聘上，因?yàn)橛泻芏啻髮W(xué)源源不斷的為電子企業(yè)培養(yǎng)合格的工程師。通過招聘工程師，這些公司不但可以獲得最新的技術(shù)，而且相對(duì)于老員工來講，對(duì)于新員工只需支付較低的工資。
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