1、本文從經濟學理性人趨利性的角度評說當下獵頭眾包商業模式，理性分析，重點不在于個人的情懷和偏好。
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2、商業模式的更新迭代，來自于行業及跨界從業人員不斷努力探索，任何付出，都有回報，化作春泥滋養后來者，我相信這些探索都值得尊敬。
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劉強東以自營業務+開放平臺，成就了電商行業的京東模式。如果劉強東當獵頭，搞個獵頭模式，他會采取京東模式嗎？以此君的眼界，不會。
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可是，互聯網獵頭招聘平臺行業，很高比例在嘗試京東模式。這些獵頭招聘平臺自行組建線下顧問團隊，在為其他獵頭公司提供平臺時，也做自營獵頭業務。獵頭行業的京東商城模式，靠譜嗎？
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答：不靠譜。
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1、違背招聘獵頭行業基本規則--“人崗互斥”原則，此原則限制獵頭模式自營業務規模
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所謂“人崗互斥”原則、又稱“保護原則”，是指，為某家公司提供獵頭服務（獲得空缺崗位）推薦人選，就失去從這家公司獲得人選的機會。通俗講，不得從客戶家挖人。僅此一條，就足以決定獵頭行業的極度碎片化的市場格局。據此原則，加上入職所需要簡歷比例等數據，可以估算出某個區域獵頭公司的極限市場占有率，即單一獵頭業務的獵頭公司到底能夠長多大。
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充分認識該原則的從業機構，會以“有限客戶原則”或者“有限市場原則”指導自己的客戶組合。如果是一個開放平臺，這個平臺如果要遵從這個行規，就得亮出其獵頭客戶清單，或者，采取技術手段，并阻止該客戶的人選注冊成為人選，并將已存在的人選信息封鎖，以避免自營獵頭顧問挖客戶的這些現職員工而違反行規。
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有人說，多設立幾家公司，幾家開藥鋪，另幾家做棺材店就可以規避這個行規了。別忘記，獵頭行業的合同通用條款，通常都會對甲乙雙方的“關聯方”進行限制。
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互聯網招聘平臺公司，能夠違背這個行規？相信市場會說話、盡職的Inhouse HR會說話。
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依賴風投巨資支撐的平臺，沿此路徑發展下去，平臺一定會演變為自家公司的門戶網站而已，風投就不樂意了。
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2、獵頭行業，賣易傳播易復制的人才的信息是基礎服務，平臺自營業務與獵頭同行業務互斥，會阻止同行入駐該平臺的進程
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京東商城賣的多是實物，京東自營業務，可以和入駐平臺第三方出售相同品牌相同型號相同批次的商品--京東可以非常輕松地知道入駐到自己平臺上的第三方同行的有形商品信息情況。但這不會影響京東與入駐商戶的關系，因為商戶不用擔心物權轉移問題。
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而信息行業就難了，因為，獵頭模式自營業務，很容易翻了入駐其平臺的獵頭同行的底牌--簡歷信息，這會將入駐獵頭機構置于極不利的位置，阻止獵頭同行入駐該平臺的進程。尤其是獵頭模式方保有大規模自有獵頭團隊時。
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這類既當裁判又當運動員的做法，已被多家獵頭機構實踐并多數驗證失敗。
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更有甚者，對其他獵頭同行實施歧視性價格政策、對其他獵頭同行屏蔽平臺上優質人選的情況也不鮮見。
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有理由相信，隨著市場越來越規范，互聯網招聘獵頭行業，不會持續維持電商行業京東這樣以自營業務為主的獵頭模式。
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提供獵頭招聘平臺的商家，有所為，有所不為，才是獵頭行業生態共榮解決之道，沒有一家能夠通吃。
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3、他山之石，網絡招聘平臺型企業縱向一體化戰略的反思
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企業都有做大的沖動，前向一體化獲得為客戶/用戶提供深度服務的機會，后向一體化控制資源。這種戰略，在國內網絡招聘平臺領域體現為：向前提供深度獵頭服務；向后控制人選資源，依托互聯網建立校園招聘平臺、藍領平臺、英才求職平臺、精英招聘平臺、BOSS聘平臺……
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中國的招聘平臺，智聯、獵聘均是獵頭起家。是典型的獵頭+招聘平臺型。前程無憂是報紙招聘+網絡平臺，之后再切入線下深度獵頭業務。由于這些領先平臺的獵頭業務有與其他獵頭公司存在競爭關系，其他獵頭公司不得不在這些平臺上忍氣吞聲，或者自建平臺。這加劇了整個行業的重復建設、提高行業整體成本。惡化了求職者與用人單位的體驗
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這種縱一體化應當有哪些取舍，值得從業者反思。
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3.1 歐美市場機構
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國際上幾家人力資源機構，專注高端市場的 億康先達、海德思哲、光輝國際等（光輝國際通過收購，已往中低端市場滲透） ；入職前招聘配對與在職管理全面覆蓋的萬寶盛華、德科、任仕達；以及高中低端招聘市場均覆蓋的Michael Page, Kerry Service等年收入10億美金以上的公司，均沒有形成求類似互聯網招聘平臺的求職入口Job Portal。這不是其資金實力、運營能力達不到這種水平; 也不是這些公司的宗主國以及業務覆蓋地區互聯網滲透率不高，而是這些行業大伽對業內競爭性業務性質的把握、以及行規“人崗互斥”“保護原則”的堅守。 這些行規的形成與堅守，不能簡單以道德是否高尚來衡量，而是幾十年來的市場競爭所致--外在競爭約束形成道德內化與自律。當一個群體以高度自律形象出現時，除了競爭力，還有一點，就沒是讓職場人士覺得專業、職業。這是在很長時間內，中國的雇員向往外資企業的一種表面原因。當然，經過30多年的改革開放，國內許多民營企業，在許多方面都已超越了外資，這是后話。
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Linkedn目前是北美市場主要招聘求職平臺（主打職場社交與商務推廣的LinkedIn，招聘收入卻是其主要業務收入，超過60%），但也未聽說LinkedIn組建有線下獵頭團隊。
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北美的互聯網招聘平臺Monster 與線下獵頭機構tmp（后來的hudson)也有著密切的關系，但Monster線上業務卻每況愈下。其中，固然有LinkedIn虎口奪食，但不能排除裁決+運動員混業經營，導致其他獵頭棄Monster而去的可能。
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3.2 鄰邦日本
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Recruit涵蓋數十種商業模式。當然包括招聘平臺+獵頭。Recruit在互聯網招聘平臺領域的份額有多大，可留給有興趣者去查閱。而在日本人力資源服務子行業--社保行業，卻是另外一種景象。行業大伽有關社保代理的觀點，對獵頭行業同樣有借鑒意義。
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最有潛力國際化大陸民營獵頭機構、銳仕方達的CEO黃小平在《日本人力資源市場給我們的思考》里提到：“日本依然有大量的社保代理公司，MKS的老板三宅登就是給這個龐大的群體提供軟件支持的。……在日本，由于社保是一門及其復雜而又精細的工作……。社保代理行業的本質是服務，互聯網最多只能算是一個工具……。社保代理是一個典型的勞動力密集型行業，你光有互聯網平臺沒有線下的服務人員，這個游戲根本玩不轉，而且不管是現在，還是未來，……，冷冰冰的互聯網也是無法取代各種人工服務的……。國內很多社保軟件公司一邊做軟件的生意一邊還經營著傳統社保代理的生意，這種既當裁判又當運動員的生意難免讓人生疑。”
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3.3 其他行業例子
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其實，在成熟市場經濟體，監管當局對特殊行業互斥業務進行限制，早有先例。著名的“四大”的咨詢業務被剝離，投行直投部門與其他經紀、承銷等部門之間的防火墻，就是明證。
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