在一個溝通開始時，找到一個合適的切入點以及設立一個雙方都可以接受的假設的重要性。今天北京獵頭就和大家談談如何在已經有了一個大家都可以接受的假設下，協同大家的目標，這是達成溝通效果的保障。
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我們必須接受一個事實，那就是在現實世界里，每個個體是如此的不同。這些不同表現在不同的種族，國籍，語言，民族，性別，成長環境，教育背景，性取向，宗教，以及職業發展的階段，等等。這些個體的不同背景直接導致了他們在職場里具有不同的短期、中期和長期的目標與利益。北京獵頭公司發現在全球化經濟的背景下，這些具有不同目標和利益的人又要常常在一起協同工作，達成一些共同的目標。這就要求領導者能夠有效的統一大家的想法，讓大家都在一個大的目標下面，提高與自己的各自小目標或者個體的利益正向相關度，從而充分調動大家內在參與的積極性，而不是僅僅應付領導的表面上的承諾。北京獵頭提到英文里有個說法叫做對于目標的“alignment”。這種協調能力對項目或者改革計劃的領導者提出了很高的要求。
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接下來北京獵頭公司分享了這樣一個故事，其場景是公司的管理層對于一段時間以來銷售團隊人員的快速流失十分煩惱，雖然其中有市場競爭的原因，但是管理層尤其不滿意的是公司上下，從業務部門負責人到HR，無法及時掌握人員的變動信息，當然就無法對即將流失的優秀員工采取一些緊急的挽留手段，以至于有的時候公司的最好的銷售人員已經加入競爭對手的團隊，公司這里才剛剛發現。究其原因，當然首推是信息的不及時和暢通，重要緊急的人員變動意向沒有及時反饋到相關利益者和有決定權的人那里。北京獵頭指出關于這一點，就是問題的切入點和假設，大家都沒有異議。
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問題繼續討論下去，究竟應該誰來做出改變？分歧就產生了。原來這家公司雖然也是國際大企業，它本地的HR卻只將自己的角色局限在像維護與員工的勞動合同、法務條款以及在每月底準確發放工資的等這些基本的功能上。至于在一個月的其他日子里，HR對于公司員工的現況以及他們的近期意向，譬如離職，換崗，和新員工的就職，并沒有準確的報告能力，而且HR也不覺得這是其服務的內容之一。同時建立這樣的能力需要不少資源，甚至在短期里會大幅度加重現有員工的負擔，變革管理的壓力不小。HR認為這是相關業務部門應該去做的事。但是HR部門本身所擔任的從員工從加入、轉崗和離職這個核心流程里的功能，是最合適來執行及時的數據采集工作的。北京獵頭發現過去這個問題也被提出來過，也提了一些方案，卻都由于各種原因，最后不了了之。
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既然事情不得不解決，總經理任命了一個高管來組織一個跨部門的討論并提出改革的方案。他第一碰到的問題就是如何協調HR負責人的利益、目標以及優先度。這個高管在與HR負責人的溝通中，把討論重點放在幫助HR從一個支持職能部門的定位上升到人才儲備和發展戰略部門的視角的高度，需要具備如何的能力上。北京獵頭公司指出一旦HR同意了這個目標，它必須改變目前對于組織和人員變化被動的模式，而要主動掌握和預測人才的流動趨勢，并前瞻性地觸發相關的流程，以保證人才庫的整體健康和競爭力。這樣后面需要做什么就迎刃而解了。
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在達成了這樣的共識以后，他們又共同擬定了向管理層提議包含增加相關資源投入的變革計劃，并且正確地指出這些資源投入的真正回報不會來自于企業流程改善中通常產生的成本節約，而是來自于由于人才庫整體狀況改善帶來的業績穩定增長和招聘費用的降低。HR的負責人高興地接受了這樣的定位，同時調整了其部門的工作優先度，并積極參與到變革計劃的策劃和執行中來。
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一年之后北京獵頭發現公司最終成功上線了一個可以及時采集關于現時和未來組織以及人員變化的系統，和一整套與之相匹配的流程和人力資源，將每個季度的組織調整的lead time從2個半月縮減到了2個星期，同時在任何時候公司從管理層到具體的團隊負責人都可以對未來幾個月里主動和被動的組織以及人員變化一目了然，大大提高了面對瞬息萬變的市場變化的應對能力。
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由此北京獵頭公司認為有效協調關鍵參與者和利益相關者，使其個體的目標與整體大目標的相符合或者至少不背道而馳，是讓一個項目或者變革計劃得以成功非常重要的一環。個體的目標可能反映在不同的層次上，可以是部門，團隊的，也可能甚至是個人的。即使是個人的目標，譬如職業發展和興趣的，等等。無論涉及資源和影響范圍的大小，一個優秀的領導者都需要細微洞察參與個體的目標和動力，在推動整體目標的同時，盡可能地協調大家的優先度，資源分配，和時間安排，甚至對于項目的計劃和范圍做出一些妥協和調整，以達成共贏的目的。這樣的妥協和調整，其實不是對于企業資源的浪費，而是確保成功的必要條件之一。我個人認為，這樣的妥協，是東方文化精髓對于西方管理體制的一個精確補充。
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北京獵頭指出：唯有大家的共同的成功才是可持續的。
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