獵頭職場談監(jiān)管俘虜：如何更好地說服領(lǐng)導(dǎo)，讓他們采納建議？
諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主喬治·斯蒂格勒在1917年發(fā)表的《經(jīng)濟(jì)監(jiān)管理論》中，開創(chuàng)了“監(jiān)管俘虜”理論，說的是在監(jiān)管過程中，監(jiān)管主體被監(jiān)管對象收買，串通傷害公眾利益，降低行業(yè)效率的現(xiàn)象。
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在《哈佛商業(yè)評論》看來，職場中的沉默，與銀行業(yè)的監(jiān)管俘虜、產(chǎn)品安全不受監(jiān)管等問題一樣，會造成嚴(yán)重后果。
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那么，職場中的監(jiān)管俘虜，具體是指什么？我們不妨做個代入，職場中，誰會是監(jiān)管主體，誰又會是監(jiān)管對象？
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按照一般的邏輯，上級必然是監(jiān)管主體，下級是監(jiān)管對象。但我們還知道現(xiàn)在有個很流行且重要的概念叫“向上管理”，說的是下級在接受上級管理的同時，也要學(xué)會反過來管理上級，常見的如，管理領(lǐng)導(dǎo)的期望和時間——你要讓他對你的工作有正確、而非過高或過低的預(yù)期，你要抓住適當(dāng)?shù)臅r機進(jìn)行匯報、而非隨時隨地張口就來。
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顯然，在向上管理的語境中，下級成為了監(jiān)管主體，上級成為了監(jiān)管對象。因為偏執(zhí)行的下級，要比偏掌舵的上級，與客戶、合作方、同事的聯(lián)系更直接也更緊密，匯總的意見、親身的經(jīng)驗更多，某種程度上對項目會否成功、如何成功更有發(fā)言權(quán)，從這個意義來講，下級完全有資格、也有必要向上級提出建議，以行“監(jiān)管”的職能。
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然而我們畢竟只是“卑微”的下級，一個很現(xiàn)實的命題是，萬一提出來的建議不合適、效果不理想，反而“引火燒身”可咋整？此時我們已進(jìn)入了“監(jiān)管俘虜”的困境——盡管上司并沒有對我們進(jìn)行實質(zhì)性的“收買”，但我們卻不得不被動地屈服于“權(quán)威”之下，變得沉默。
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只是，風(fēng)險與收益往往成正比，不說為了公司，就是為了我們自己，在“沉默的大多數(shù)”中，如果我們想成為“夜空中最亮的星”，勇敢提出建議仍是一個重要的途徑。
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由此，如何將必行之事的風(fēng)險降至最低，成為更容易發(fā)光的“監(jiān)管人”？可以參照如下幾條建議：
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1、提供更多背景信息。例如，我要推進(jìn)一個新的項目，除了說明這個項目本身的背景和目的之外，我還可以提供個人能力的有效證明，它可以是我曾經(jīng)手過的類似項目取得的經(jīng)驗或成績，或是這個項目在其他公司的同類型業(yè)務(wù)中取得的成效；
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2、不要“拉踩”。不要為了拉高、凸顯自己傾向的方案或事物，而過于貶損現(xiàn)行的“失誤”，特別是直接提到某人（這是大忌），以突出自己的“革新”，正如我們也不可能保證自己的策略絕對完美；
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3、多利用對比說明項目價值。比如同一件事情，公司內(nèi)部現(xiàn)有舊方案和新方案的成本、價值對比，市面普遍采取的方案和自己的方案的成本、價值對比，這一點似乎和前面一點有所矛盾？其實不然，執(zhí)行這一點的時候，只需要注意多說事、不說人，即可最大化避免尷尬和難堪；
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4、借助外部專家來支持自己的觀點。當(dāng)然這一點需要一定的人脈資源或財力資源，例如當(dāng)項目歷經(jīng)上述環(huán)節(jié)，仍然難以推進(jìn)，而我又認(rèn)為這件事確有必要，那么我會爭取請到領(lǐng)導(dǎo)知道的、信任的業(yè)界權(quán)威來做“背書”，再不濟(jì)，也可以通過在網(wǎng)上搜索其相關(guān)論點的方式，作為匯報材料之一。
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每個打工人，都可以成為更好的監(jiān)管人。
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