獵頭職場(chǎng)：談?wù)労匣锶藱C(jī)制的四大原則
對(duì)于企業(yè)來講，上層建筑很重要，擁有一套良好、科學(xué)的運(yùn)行機(jī)制往往能讓企業(yè)快速發(fā)展。
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由于每個(gè)公司創(chuàng)始人的目標(biāo)、價(jià)值觀、資源、核心競(jìng)爭(zhēng)力等不盡相同，所以很難有一套標(biāo)準(zhǔn)、通用的合伙人機(jī)制方案可以直接照搬過來用，更多時(shí)候是需要結(jié)合自己的實(shí)際情況，去設(shè)計(jì)適合自身發(fā)展的合伙人機(jī)制。
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但也并非完全沒有標(biāo)準(zhǔn)可以參考，在創(chuàng)立機(jī)制和體系搭建的過程中，還是有一些原則可以遵循的。
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從我自身這些年摸索的經(jīng)驗(yàn)，以及和諸多同行的交流來看，獵頭合伙人機(jī)制設(shè)計(jì)時(shí)至少要遵循以下這四個(gè)原則。
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1. 避免股權(quán)過于平均
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很多合伙人是這么走到一起的：
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創(chuàng)業(yè)需要一筆錢，自己一下子又拿不出這么多錢，于是就找人一起干，為體現(xiàn)大家是平等的，通常會(huì)選擇平攤，出的錢或資源一樣，股份一樣，大家平起平坐，一起創(chuàng)業(yè)。
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有問題嗎？
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當(dāng)然沒什么問題。
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而且，在公司規(guī)模不大時(shí)，由于這時(shí)候股權(quán)在很大程度上就是體現(xiàn)在利潤(rùn)獲得方面，大家得到的收益都差不多，心就不容易散，對(duì)團(tuán)隊(duì)的凝聚力是有一定積極影響的。
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但隨著公司的不斷壯大，問題慢慢就會(huì)顯現(xiàn)，最明顯的就是決策拍板。由于股份均分，話語權(quán)差不多，在決策存在分歧時(shí)就容易出現(xiàn)誰也說服不了誰的情況。
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在資本市場(chǎng)，「股權(quán)平均」是投資人最大的顧慮之一，在投資者看來，沒有一個(gè)人當(dāng)家做主的公司，風(fēng)險(xiǎn)太大。
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所以，某個(gè)股東有絕對(duì)話語權(quán)，能一錘定音的公司，往往更加穩(wěn)定，能夠走得更遠(yuǎn)。
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2. 科學(xué)、合理的利益分配比例
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除了股權(quán)的分配比例，利益分配比例，是獵頭合伙人機(jī)制設(shè)計(jì)的第二個(gè)核心要素。
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關(guān)鍵的問題，不是比例的高與低，而是是否合理。我多次說過，不符合規(guī)律的東西很難長(zhǎng)久。
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那么，何謂科學(xué)和合理呢？
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從兩個(gè)角度考慮。
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一是，從公司成本利潤(rùn)核算角度。
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獵頭公司的成本并不復(fù)雜，主要包括房租、員工薪酬福利績(jī)效、高管及中后臺(tái)支持、水電費(fèi)、銷售及宣傳費(fèi)用等。
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每部分的占比多少比較合理，業(yè)內(nèi)是有一些參考依據(jù)的。
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在中國(guó)發(fā)展很多年的大型外資獵頭公司就精確地測(cè)算過，比如房租成本占5%左右，最多不能超過10%，銷售及宣傳不能超過1%等，從而保證公司利潤(rùn)達(dá)到合理的范圍內(nèi)。
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二是，不同級(jí)別的顧問收入及回款占比。
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比如顧問、經(jīng)理、分公司經(jīng)理等這些獵頭公司的核心級(jí)別員工，他們的收入及回款占比的合理范圍值，在行業(yè)內(nèi)也是經(jīng)過測(cè)算過的。
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這一點(diǎn)，專業(yè)、正規(guī)、有一定規(guī)模的獵頭公司都很非常清楚。
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所以，利益分配在合理范圍內(nèi)，才能讓雙方達(dá)到「永久的心理平衡」。否則隨著時(shí)間的推移，一旦有一方感到不公平，合作的體系就會(huì)面臨崩坍的風(fēng)險(xiǎn)。
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3. 選擇時(shí)機(jī)，錦上添花好于雪中送炭
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通常情況下，選擇合伙人要么是在初創(chuàng)公司開始，要么是在公司發(fā)展的過程中引入。
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不管哪個(gè)階段，我認(rèn)為有一點(diǎn)非常關(guān)鍵，合伙人最好是錦上添花，而不是雪中送炭。
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個(gè)中道理，說兩個(gè)常見的例子，各位自行體會(huì)。
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案例一：初創(chuàng)公司時(shí)，如果你有多年的獵頭經(jīng)驗(yàn)，各方面能力比較強(qiáng)，選擇一個(gè)同樣獵頭經(jīng)驗(yàn)豐富的合伙人，這是錦上添花；如果你經(jīng)驗(yàn)不多，能力也不是很突出，想選擇一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的人來幫你，那是雪中送炭。
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案例二：有一定規(guī)模和業(yè)績(jī)的公司，選擇利潤(rùn)分享的合伙人（非股權(quán)），是為了增加公司更多的業(yè)績(jī)，這是錦上添花；如果公司面臨虧損或十分艱難的情況下進(jìn)行選擇，那是雪中送炭。
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當(dāng)然了，這僅僅是我個(gè)人的觀點(diǎn)，但值得提醒的是，在公司發(fā)展的哪個(gè)階段選擇合伙人，以及選擇合伙人的目的，各位真的需要好好琢磨。
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4. 穩(wěn)定和動(dòng)態(tài)的平衡
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這點(diǎn)要從兩個(gè)維度考慮。
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一是，在利潤(rùn)分配的比例上，要做到一定程度上的穩(wěn)定性，沒有人喜歡制度上朝令夕改的公司。
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在過往實(shí)踐的過程中，頻繁地變化制度和方案，導(dǎo)致公司動(dòng)蕩、人員流失的情況并不少見。
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二是，合伙人的角色。
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俗話說，千軍易得，一將難求。
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由于能滿足真正意義上參與公司戰(zhàn)略管理要求的合伙人并不多，所以合伙人可以先從簡(jiǎn)單的利潤(rùn)分享模式、業(yè)績(jī)主導(dǎo)地位為主，隨著合伙人的逐步成長(zhǎng)和成熟，逐步過渡到法律層面上的股東，參與公司更多的戰(zhàn)略和決策。與此同時(shí)，相應(yīng)地在利潤(rùn)分配比例上也做一定程度的提高。
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我認(rèn)為，這對(duì)雙方來說都是比較公平、合理的，也符合付出與回報(bào)成正比的原則。
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