美國硅谷，一直是高科技園的代名詞，在互聯網這一飛速發展的行業里，科技如何迅速更新，更多的取決于人才——頂尖的人才！硅谷擁有蘋果（Apple）、思科（CiscoSystems）、谷歌（Google）、惠普（Hewlett-Packard）、財捷公司（Intuit）、甲骨文（Oracle）和雅虎（Yahoo）等頂級IT公司，那么作為知名高科技公司的云集之地，硅谷是如何吸引頂尖人才的呢？下面是國際頂尖獵頭公司談硅谷如何吸引頂尖人才的加入。
真實股動硅谷IT公司開展的是各種人才，一個令人稱嘆的集體。總體上，約45%的硅谷人員最少具有學士學位，而美國總人員中這一份額為28%。近20%的硅谷人持有研討生或其他專業性學位。硅谷招引著來自全球的人才：逾60%在硅谷科技和工程范疇作業的畢業生出生于美國本鄉以外。這種多元文明激發了各種不一樣的構思。
全球其它當地、其它職業也期待著這種不一樣尋常的立異精力和公司家精力。幾乎全球每個當地都想變成“下一個硅谷”。各個職業的IT高管們期望仿效硅谷，點著職工的某種熱情和構思。
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可是，他們能做到嗎？
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最新一項乾坤獵頭調查顯現，高科技公司樹立和培育的共同文明是硅谷成功的訣竅之一。軟件即服務供貨商 Workday公司首席戰略信息官――史蒂文·約翰（StevenJohn）用海島生物作比方，“硅谷如同塔斯馬尼亞島或馬達加斯加，這兒的生命形狀與其它當地不一樣。”
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咱們采訪了硅谷30多名非高科技職業的技能高管，包含高樂氏（CloroxCo.），蓋普（Gap），CAMICO協作穩妥（放心保）公司。咱們發現，這些公司紛繁仿效高科技公司招引頂尖人才的文明。從這些訪談中，咱們能夠取得一些洞察，曉得其它職業和區域的IT部分是怎么招引及保存公司將來添加和成功所需人才的。
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研討發現，在職工和公司文明辦理方面，硅谷高科技公司及其主管們特別擅長辦理五種看似對立的表象。
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清閑――但隨時預備行動
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從隨意的穿戴到咖啡店內隨處可見的閑逛者，但凡到硅谷觀賞的人，無一不對加州這種固有的清閑生活方式形象深入。可是，清閑僅僅故事的一部分。實際上，在清閑生活方式的背面是張狂的商品開發速度和苛刻的交給期限。許多公司商品研制周期都是以周來核算的，而不是月。
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但真實驅動硅谷公司開展的，是著重疾速完結任務而非糾纏于每個潛在的瑕疵。Facebook墻上標語“完結勝過完滿”便是對該種情緒的總結。依據咱們的調研，認同此辦法的硅谷科技人士是其它當地的兩倍。
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相同，硅谷公司無法忍受官僚主義或其它任何捆綁公司敏捷開展的事物。近60%的受訪者以為，在決議計劃速度方面，自個公司要勝過其它公司，并且制約因素更少。比較之下，僅三分之一強的非硅谷專業人士對本公司持相似看法。
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實驗、漸進式、迭代立異通常受人追捧，大家并不發起在項目之初就搞定一切。在硅谷，常見的口頭禪是“行動，實驗，改善”。
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其它職業的公司怎么仿效這種試錯文明？當然，咱們無法向一般市場發布測試版的汽車安全氣囊或噴氣式發動機。但關于其它職業的IT高管而言，在進行決議計劃或商品及軟件研制時，能夠仿效這種“測試版”情緒。
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在硅谷，疾速而敏捷地決議計劃勝過緩慢、墨守成規得來的一致，特別是在這種一夜之間某些商品就有能夠隱姓埋名的環境。而關于新商品贏利空間逐步減小的職業而言，這點相同適用。樹立一個疾速反應，勇于承當危險的公司文明，以及疾速的商品研制流程至關重要。
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以坐落奧克蘭舊金山灣東部的高樂氏公司為例。該公司有100年的前史，首要出產清潔用品。公司IT部分現選用一種敏捷式（scrum-style）軟件開發形式，在這種辦理形式下，軟件開發者常常與業務部分的搭檔坐在一起，向他們展現應用程序的發展，并聽取他們的定見，然后讓終究商品更契合業務需要。高樂氏首席信息官拉爾夫·勞拉（RalphLoura）標明，“咱們奉行的是，先敏捷拿出一個初步方案，然后從中吸取經歷教訓，并在下一階段完善它。”
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忠實――但獨立
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硅谷處處都是敬業的專業人士。他們常常長期在作業室和作業室以外的當地作業。71%的受訪者標明出對雇主很高的忠實度，這一份額遠遠高出其它區域。本來，他們較高的忠實度更多源于對作業自身及搭檔的酷愛，他們的奉獻精力源于對技能將來前景的神往和執著，比較之下，為之效力的公司僅僅實現這一偉大事業的載體。
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這也是為何硅谷人隨時預備換崗的緣由，特別是面臨那些與尖端人才協作的作業時機時。硅谷人更像自在的合同工，在不一樣作業間變換。這就使硅谷變成一個具有高度活動性的人才庫。比較其他區域，硅谷的專業人士更樂于承受來自其他公司的邀請。在硅谷，逾一半的受訪者標明，能夠在兩個月內輕松找到作業。
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盡管不是每個職業都期望有這么高的人才活動率，可是咱們研討顯現，許多公司認識到讓人才和構思活動起來的價值，即便這種形式僅僅在內部施行。比方，在訪談中，有些CIO會樹立一種鼓舞IT人才與工程技能人才互相活動的組織架構，讓公司上下能夠自在地共享人才和構思。
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在某些情況下，咱們發現，有些CIO還會有意地將外部客戶的觀念引入到作業中。巴斯克·伊耶（BaskIyer）2011年加入坐落加州森尼維爾市的瞻博網絡（JuniperNetworks），擔任CIO一職，此前他供職于霍尼韋爾國際公司（HoneywellInternational）。他有時需要工程師進行換位思考，假如他們今后變成某家公司的CIO，會采購哪個公司的商品。伊耶說，這個辦法能夠打造工程師領導力，防止內部視角帶來的限制，工程師們能夠更客觀地看待商品。
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競賽――但協作
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盡管硅谷高科技公司和硅谷人之間是無情的競賽對手，但他們之間的協作也無處不在。硅谷人十分重視團隊協作。咱們發現，比較其他當地的人士，硅谷人在選擇作業時，更垂青將來的協作者是誰，這會在一定程度上影響他們的決議。
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鼓舞內部協作有益于任何公司和任何職業。比方，蓋普公司首席信息官湯姆·凱撒（TomKeiser）拆除了IT部分的固定作業座椅和高墻間隔，以供給一個敞開空間，集思廣益。這種作業室設計旨在鼓舞協作、面臨面溝通，已被許多職業廣泛選用。
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與公司以外的人士溝通也十分重要。活躍參與開源項目的硅谷IT人士是硅谷以外區域的兩倍多。
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硅谷的這種協作空氣，還得益于硅谷人活躍培育和加入同行人脈網絡的習慣。大多數受訪者以為，比較其它當地的IT人士，與組織內和組織外同行聯誼是硅谷人取得成功的重要因素。臉譜首席信息官蒂姆·坎波斯（TimCampos）一定了這種人脈關系的重要性：“這是頭號需要，我能在公司內完結任務，由于我曉得在公司外找誰協助。”在硅谷，大家通常依托人脈尋找新作業，而非獵頭公司。
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這些人脈網絡構成了重要的硅谷亞文明，在朋友圈中取得別人的承受和認可有時比老板或搭檔的認可更重要。比方，逾三分之一受訪硅谷專業人士標明，他們情愿協助朋友圈中的人，即便這種做會有損其公司的利益。
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高科技范疇以外的高管也尋求這種火伴網絡形式。高樂氏首席信息官拉爾夫·勞拉著重：“大家從這種人脈關系中，能夠豐盛構思來歷，添加創業時機。在這里，大家能夠接觸到大多數風投公司，大家忙于處理當今科技難題，這點十分珍貴。”
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比方，勞拉運用他的人脈與數個硅谷草創公司協作，憑借這種辦法，許多難題迎刃而解。
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與一家硅谷科技公司首席信息官共進了一次早餐，就協助勞拉處理了一個困惑好久的疑問：當有些項目被調到優先列表結尾時，怎么鼓舞情緒低落的項目經理。那位CIO一句話就點醒了他，那即是待人以誠地溝通。勞拉開始用視覺化的東西向經理們展現，為何有的項目要優先思考。他說，“這樣一來，即便他們不高興，也能夠曉得背面的緣由，并站在公司角度撐持上述決議。”
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務實――但達觀
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硅谷專業人士十分務實，由于他們深知成功來自很多失利。他們視失利為一個必經階段，一個學習、生長和改善的時機。可是，在這種務實情緒之外，硅谷人還有一種固有的達觀精力：盡心竭力，選用正確的辦法和人才，大多數疑問終究都能處理。
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務實且達觀的精力讓硅谷從兩方面獲益。首要，為硅谷寫入一股堅強的耐性和革新才能。在硅谷，大家失利后會立馬站起來，拍拍塵土繼續前進。第二，鼓舞一種慎重的危險偏好。逾對折參與埃森哲查詢的高科技人士以為，自個的公司是高危險偏好者，而只需四分之一非硅谷公司持此觀念。
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鑒于硅谷高科技職業的波動性和不確定性，勇于冒險是一種堅強的務實精力。正如臉譜首席執行官馬克·扎克伯格（MarkZuckerberg）所言，“不冒險即是最大的危險。這是個疾速改變的國際，不冒險一定失利。”
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外在鼓舞――且內涵滿意
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在硅谷，無窮物質獎勵鼓舞著大家，但他們同時也深深被內涵成就感所鼓舞著。埃森哲調研成果顯現出這個特色。大多數硅谷IT專業人員認同賺錢對他們來說十分重要――可是大多數人也供認，他們甘愿薪酬少點，只需作業自身能夠鼓舞他們，協助他們在專業范疇生長，為公司創造價值。
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硅谷人重視智力鼓舞，勇于承受挑戰，用構思去處理困難，這就足以解說為何存在這些彼此對立的方面。近一半受訪的硅谷專業人士說，他們在業余時間研究技能項目是為了“取得趣味”。
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因此，關于任何公司而言，滿意職工內涵需要最有用的辦法即是供給具有挑戰和酬勞豐盛的作業。一位科技職業高管總結道：“對職工說的第一件事即是，”店員們，我有一個好活派給你們，一項能證明你們自個的作業。
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CAMICO協作穩妥公司也深知珍視職工構思的重要，該公司坐落加州圣馬特奧市，專為注冊會計師（CPAs）供給服務。遭到硅谷公司的啟示，該公司首席信息官從下至上推出一個職工鼓舞項目。他們從僅有13人的IT部分開始，測驗新的構思。公司IT和電子商務部副總裁杰各·蘭德哈瓦（JagRandhawa）說，光是紙質文件電子化主張，每年就為公司節約30萬美元。
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回到之前的疑問：其它當地的IT高管能否仿制硅谷高科技公司共同的公司文明？
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該文明的某些要素是無法仿制的，也不該該被仿制。公司不會鼓舞職工下降對本公司的忠實度，或是為了協助朋友而置本公司利益于不管。另外，整個硅谷清閑和達觀的氣氛也是加州所特有的，無法容易仿制。
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但硅谷及其周邊的非高科技公司的經歷標明，其他職業的公司也能夠樹立起這種招引尖端人才、添加競賽力和創造力的公司文明。
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這篇文章羅列的一些傳統職業現已發生了一些改變：敞開協作，疾速商品研制，消費類電子商品（比方平板電腦等）的運用，在協作中很多運用視頻會議等等。這些都標志著這些有著數十年前史的老牌公司正變成“很帥”的作業場所。首席信息官們能夠通過鼓舞開源項目和眾包項目來吸收新構思、新技能及人才。
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“我想這種新作業環境關于90后，00后以及將來新生代雇員更具招引力，”高樂氏的勞拉說，“他們尋求一種與眾不一樣的作業環境。”
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這種環境對雇主相同重要。由于在數字時代，IT部分不再僅僅是一個后臺部分，IT自身即是商業。其他公司需要向硅谷高科技公司學習，否則，在面臨來自硅谷高科技公司的競賽時，他們將打一場無預備之仗。
獵頭小常識：企業如何選擇獵頭公司？
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一、選擇顧問而不是公司。為什么說是要選擇顧問而不是公司呢？這是獵頭的行業特性決定的。獵頭行業有點象管理顧問公司，是典型的專業服務行業。其服務的效果最終決定于獵手們的職業操守和專業水平。公司其實是很難控制服務質量的，主要靠獵手個人的努力和水平。如果和你服務的獵手水平不夠，公司再有名氣也不會有好的結果。
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二、和顧問進行詳細談判，了解其能力和態度。筆者有一次問一個國內知名獵頭公司的獵手，什么是素質模型，他想了老半天，回答不上來。但是就是這樣的獵手確為很多大型企業提供了獵頭服務，其效果如何，可想而知。所以我們在挑選獵手們的時候，一定要對其專業能力進行深入的了解，就象你去招聘一個中高級人才一樣，不進行深入、全面的甑選，你是不敢錄用他的。筆者有同多家獵頭公司打交道的經歷，有的甚至是世界著名的獵頭公司，但是發現他們獵手們的水平確實不敢恭維，幾乎很少有人能進行基于素質模型的結構化的行為面試，更不用說進行其他專業的人才甄選操作了。
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三、多詢問其他客戶的意見。要了解獵頭顧問的專業水平和服務能力是比較困難的，光聽獵頭公司自己的介紹肯定不行。一個可行的方法，就是要求每個候選獵頭公司提供最近幾家客戶的名單，然后去拜訪這幾家客戶，問問他們對這個獵頭公司的看法，看看他們的業績，這樣，就很比較客觀的知道他們的水平如何。這點也象選擇管理咨詢公司一樣。
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四、優先選擇隊伍穩定、合作精神好的公司。獵頭這個行業是個典型的依靠人才的行業，核心競爭優勢就是有經驗和專業知識的獵手們。這個行業也是個進入門檻相對較低的行業，人員流失率很高，很容易分家。一個人員流失率高的獵頭公司必定是個自身不重視人力資源管理的公司，這樣的公司是否能提供優質的專業服務可想而知了。
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五、不搞提成，按固定金額付費。獵頭行業目前通行的收費方式是按所獵人才年薪的20％－35％來收取服務費用。這種機制最大的弊端是容易導致獵手們和被獵人員“合謀”向公司索要高薪。因為被獵人員年薪越高，獵頭公司的收益就越高。一次交流中，一個朋友講了一個他自己的真實的故事。朋友目前年薪10萬左右，被某獵頭公司介紹到一家港資企業。他不知如何同這家企業報價－談薪資，就去征求獵頭公司的意見，獵頭非常迅速的告訴他，報價30萬一年。朋友聽了后大吃一驚，心想自己根本值不了這個價位，所以后來沒敢按獵頭公司的建議報價。
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