一說離職，大家想到最首要的原因就是錢吧，于是很多人都在抱怨，錢給的少，心里覺得太委屈，可是這真的是根源所在嗎？當然不！資深老獵頭分析了這其中的很深的原因，錢太少，覺得委屈，這都太籠統了，真正的原因在于……
各位公司HR們，不要希望職工在離任面談中跟你說出真實離任的因素，80%以上的職工在離任的時分所說的因素僅僅為了顧及兩邊的感觸和承受能力。
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馬云從前說，職工離任主要因素只要兩個：錢給的不行；心受冤枉了。
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歸納了主要因素但不全面，一起過于抽象，心受了啥冤枉，詳細來講還要分許多方面。
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從不一樣層級職工離任的因素剖析，底層職工、中層職工和高層職工離任因素大多數是不一樣的，后邊將專門來講怎樣分層級的用人和留人。
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光從在職時刻長短來講，資深老獵頭認為職工進公司2周離任，與hr的入職交流有關；3個月內離任，與不能適應作業和作業內容自身有關； 6個月內離任，與直接上級有關； 2年擺布離任，與公司文化有關；3-5年離任，與提升空間受限有關；5年以上離任，與厭倦和前進速度不平衡有關。
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本來，每個時刻段的里邊依然包絡萬象，前面兩種情況，點到為止，作為hr應當都知道該怎樣做了。
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入職兩周離任
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說明新員工看到的實踐情況（包含公司環境、入職訓練、招待、待遇、準則等方方面面的榜首感觸）與預期產生了較大差距。咱們要做的是，在入職面談時把實踐情況盡可能的講清楚，不隱秘也不烘托，讓新員工能夠客觀的知道他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔心行將到手的新人不來了，該走的老是留不住。
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然后，把入職的各個環節作業進行體系整理，包含從招聘到告訴入職、報導、入職訓練、與用人部分交代等環節，充沛考慮到新人的感觸和心里需要，進行體系計劃和介紹，讓新人感觸到被尊敬、被重視，讓他了解他想了解的內容。
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有被迫離任，這里只講自動離任，闡明咱們的崗位設置、作業責任、任職資歷、面試規范方面存在某些疑問，需求認真檢查是哪方面的原因，以便及時彌補，降低在招聘環節的無效勞動。
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入職6個月離任的
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八成與直接上級的領導有關。即司理效應——他能不能取得杰出成果最大影響要素來自于他的直接上級。
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人力資源部分要想辦法讓公司的管理者們承受領導力訓練，了解并把握根本的領導力應具有的本質。管理者要了解下級的優勢，并讓他的優勢與崗位責任匹配，為公司發揮最大效用，一起也讓職工體現出了他的價值。
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一個優異的管理者即是一個教練，他有義務和責任開掘潛能和優勢，并培養部屬，變成部屬成功的主要推動力。同一個部分換一個領導成果也許徹底不一樣，相同一批職工的體現也許也截然相反，一個也許團隊戰斗力十足、熱情四射，另一個也許會致使訴苦漫天、團隊松散、離任頻發。
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直接上級應當是最先了解部屬的各種意向和傾向的，他的一句話也許解決疑問也能形成對立，假如沒有處理好，部隊士氣降低、戰斗力下滑，就會進入不良循環。因此在1年期內離任的職工較多的團隊，要注意他的直接上級也許出疑問了。
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2年擺布離任
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與公司文明有聯系。一般對公司現已徹底了解，各種處事方法、人際聯系、人文環境、授權、作業開展等等了解的都很全部，乃至包括公司戰略、老板的喜好。公司文明好的公司，在招聘環節對應聘者的價值觀方面會有全部調查，期望新職工能融入到公司文明中，為文明的繼續優化添磚加瓦；而公司文明不太好的公司，對應聘者的價值觀請求不是太高，通常僅僅片面調查，期望他們進來能凈化和改進文明空氣，但適得其反：
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資深老獵頭認為他們自身的價值觀取向也許就有疑問或有缺點；第二，即便他們價值觀趨向都是正向的，但一個人的力氣無法與持久形成的空氣相匹敵；第三，新職工入職，都在盡力融入到團隊，盡量體現的不那么離群，因此更簡單被同化。
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當公司文明與新職工價值觀沖突到必定程度，乃至到達臨界或突破準則，就會致使聯系決裂，離任就在所難免。作為公司，要每日三省吾身，察覺到公司內的不良要素，公司不在巨細，都需求杰出的作業空氣讓職工愉悅。
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3-5年離任
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與作業開展有關。學習不到新知識和技術，薪酬提高空間不大，沒有更多高檔職位供給，此刻職工最佳的解決辦法即是跳槽。但對公司來講，這個期間的職工應當價值最大，離任丟失較大。因此資深老獵頭提醒企業一定要依據不一樣類型職工的需求構造不一樣，規劃合理的作業開展通道；了解職工的心思動態，傾聽他們的心聲；調研作業商場供求聯系，自動調整薪酬、職位規劃，咱們的意圖是保存職工，別的的方針都可以依據狀況靈敏調整。
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5年以上的職工
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忍耐力增強。此刻離任一方面是作業厭惡致使，咱們需求給予他新的責任，多一些創新類作業，來激起他們的積極性。另一方面是個人開展與公司開展速度不一致致使，誰開展的慢就成了被篩選的對象，職工疏于學習、停滯不前，必定讓公司逐漸疏遠和蕭瑟；公司開展太慢，職工的上升空間打不開，關于工作心重的職工看不到新的期望，必定會另謀高就了。
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